Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

ожидания;
перепроизводства;
транспортировки;
лишних стадий обработки;
ненужных перемещений;
выпуска дефектных товаров;
лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

Определение ценности конкретного товара.
Установление данного продукта.
Обеспечение непрерывного течения потока.
Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

Поток единичных товаров.
Общий уход за оборудованием.
Система 5S.
Кайдзен.
Быстрая переналадка.
Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

Сокращение отходов.
Незамедлительное устранение неисправностей.
Оптимальное использование.
Работа в команде.
Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Для успешной организации бизнеса важно применение системы бережливого производства. В самом названии этой системы заложен главный принцип – наладить работу таким образом, чтобы исключить лишние трудовые, временные, финансовые и другие затраты. Если говорить о том, что такое бережливое производство кратко, то оно представляет собой концепцию грамотного управления, которая позволяет оптимизировать любые бизнес-процессы.

Основные цели бережливого производства

Применение концепции позволяет достигнуть несколько целей. Обобщающей же целью внедрения бережливого производства является полномасштабное снижение затрат всех ресурсов, используемых в бизнесе, без ущерба для качества продукции, товара или услуги.

На выявление которых ориентировано внедрение бережного производства, касаются:

Перепроизводства, когда производятся никому не нужные продукты либо выпускается слишком много продукции;
Запасов, когда в производственный процесс поступает избыточное количество материалов, необходимых для изготовления продукта;
Избыточной обработки – усилия, которое не влияет на итоговую ценность продукта для клиента-потребителя;
Лишних движений при перемещении работников, инструментов, оборудования, что никак не влияет на улучшение продукции;
Дефектов, брака продукции, которая проверяется, сортируется, при необходимости утилизируется, либо происходит смена ее сортности, производится ее ремонт, замена;
Ожидания – затрат по времени, которые связаны с ожиданием работников, материалов, оборудования, информации;
Транспортировкой – перемещением частей либо материалов внутри производственной организации.

Принципы и инструменты бережливого производства

Любая концепция строится на определенных по своим особенностям принципах. Основными принципами бережливого производства на предприятии является:

Определение ценности производимого продукта для конечного клиента-потребителя.
Определение потока создания ценности для выпускаемой продукции.
Обеспечение непрерывности обновленного производства продукта.
Стремление делать только то, что нужно конечному потребителю.
Постоянное совершенствование бизнеса.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных 5 принципов внедрения бережливого производства.

Принцип №1 позволяет выявить, что ценно в выбранном продукте для конечного потребителя. Нередко на предприятии прилагаются лишние усилия, которые не влияют на ценность продукта. Именно их нужно определить, чтобы добиться желаемого результата от внедряемой системы.

Принцип №2 дает возможность определить потери в ходе производства продукта. Для этого следует описать все действия, предпринимаемые на предприятия, результатом которых является поставка продукта конечному потребителю.

Принцип №3 обеспечивает проведение модернизации действий в производственной цепочке так, чтобы они выполнялись в непрерывном режиме. Между действиями не должно быть временных и других потерь.

В ходе применения принципа №4 получается добиться производства продукта только того вида и в том количестве, которое требуется клиентам-потребителям. Учет потребностей последних обязателен, если поставлена цель организовать бережливое производство на предприятии.

Принцип №5 – очень важный при использовании технологии бережливого производства. Производство будет оставаться бережливым только путем постоянного его совершенствования, сокращения ненужных усилий и затрат.

В результате применения всех базовых принципов получится добиться существенного снижения издержек. Итог внедрения даст возможность:

Предложить потребителю нужный ему продукт;
Снизить стоимость продукта при необходимости;
Повысить объемы продаж за счет удовлетворенного в своих потребностях клиента.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

Основные методы и являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Область применения инструментов бережливого производства

Сегодня методология бережливого производства применяется в различных производственных сферах. Она используется в разных отраслях, на больших и менее крупных предприятиях. Применение метода бережливого производства наблюдается в деятельности компаний, занимающихся:

Производством
Оказанием логистических услуг;
Банкингом и торговлей;
Созданием и внедрением информационных технологий;
Строительством;
Медицинским обслуживанием;
Добычей нефти, различных полезных ископаемых и пр.

Важно, что бережливое производство на предприятии, занимающемся определенным видом деятельности, подлежит адаптации к конкретным производственным условиям. В этом случае всегда получается добиться повышение уровня эффективности работы, сокращая различного типа потери.

Бережливое производство, основные понятия

Бережливое производство (Lean Production) – система организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Бережливое-предприятие (Lean Enterprise) – это бизнес-система для организации и управления разработкой продукта, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и заказчиками, использующая принципы, практику и инструменты бережливого производства для создания четко определенной потребительской ценности (товаров и услуг с более высоким качеством и меньшим количеством дефектов, с меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время по сравнению с традиционной системой массового производства).

Бережливые предприятия, участвующие в производстве определенного семейства продуктов, действуют на основе соглашения, в соответствии с которым они определяют ценность продукции с позиции конечного потребителя, устраняют из потока создания ценности непроизводительные операции и осуществляют операции, создающие ценность в виде непрерывного потока по мере «вытягивания» продукции клиентом. Сотрудничавшие предприятия осуществляют перечисленные процедуры непрерывно на протяжении всего жизненного цикла данного семейства продуктов.

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время» - в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

2. Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.

Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.

Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

Вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) – вытягивающая система типа а.

Последовательная вытягивающая система – вытягивающая система типа в.

Смешанная вытягивающая система – вытягивающая система типа с.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

центрирование и размещение инструмента - 15%

пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

по дисциплине

«Квалиметрия и управление качеством»

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО (LEAN PRODUCTION)

Студент В.С. Кротенко

Введение

История возникновения Lean Production и его развитие

Семь видов потерь

Инструменты Lean

Заключение

Введение

На первый взгляд, бережливость - это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счёте, отражается на росте конкурентоспособности предприятия .

Целью работы является детальное изучение принципа бережливого производства, его принципов, инструментов, их характеристик, а также возможностей и результатов применения концепции Lean на практике, краткий хронологический обзор развития методов и подходов к менеджменту производства

бережливый lean production

1. История возникновения Lean Production и его развитие

Понятие «Lean Production» или «Lean» было введено в оборот американцем Джоном Крафчиком, одним из соавторов книги «Машина, которая изменила мир» .

Отцом-основателем бережливого производства считается Тайити Оно (1912-1990 гг), начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, привнеся в компанию лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он разработал и внедрил систему Toyota Production System, TPS, которая в западной интерпретации стала известна как Lean Production, Lean Manufacturing, или просто Lean.

Также стоит отметить значительный вклад в развитие теории Бережливого производства его соратника и помощника Сигэо Синго, который также в 1950-х годах внедрял на Тойоте новые методы управления .

Идеи Бережливого производства впервые были сформулированы и внедрены ещё Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире по цене, качеству, уровню удовлетворённости. Но идеи Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Сейчас крупнейшие компании мирового уровня, такие как Alcoa, Boeing и многие другие, успешно используют Lean .

Сначала Lean на Западе и в Японии применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе. Привлекательность Lean в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% составляют инвестиции в технологию.

Постепенно Lean превратилось в международную философию менеджмента, Lean-мышление (Lean Thinking), и даже Lean-культуру (Lean Culture) современного общества. Главное в Lean-культуре - опора на человеческий фактор, коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает формирование эмоционального интеллекта (EQ) у работников методом коучинга. Другим важным положением является стремление к постоянному совершенству, методом постепенных, но непрерывных улучшений (метод кайдзен). Теперь Lean охватывает не только само предприятие, организацию, но её клиентов и поставщиков и распространяется на все общество. Этому способствуют регулярные международные и региональные конференции по Lean, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Великобритания). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка.

В России начался переход к широкому использованию Lean, после проведения Первого Российского Lean Форума в 2006 году в Екатеринбурге. В 2007 году там же состоялся Второй Российский Lean Форум. Первыми предприятиями, которые много раньше применили Lean, были Горьковский автомобильный завод (Группа "ГАЗ"), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО "КУМЗ", Северосталь-авто, Тутаевский моторный завод и др. Способствует использованию Lean-технологии в России (как и в Японии) коллективистская психология, которая не характерна для Западной культуры, особенно в США .

Понятие и сущность бережливого производства

Бережливое производство (англ. Lean Production/Lean Manufacturing) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении её качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнёров .

Концепция Бережливого производства представляет собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе - это гораздо больший упор на мотивационную составляющую в организации производства, чем в США. Подход США - возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал.

В соответствии с концепцией Бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей Бережливого производства является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности .- это тип мышления. В Бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства - результат будет, если не заинтересовано - это пустая трата времени. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях - формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Однако, инструменты Бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому «паровоз» - правильное мышление, а потом уже выстраиваются «вагоны» - определённые инструменты Lean.

Таким образом, идеология Lean подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учётом мотивации каждого работающего.

Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента - Бережливого мышления, Lean-культуры (Культуры бережливости).

В переводе с английского "Lean" означает "постный, без жира, стройный". "Lean Production" ("Lean Manufacturing") - буквально "производство без жирка", производство, где нет излишеств и потерь .

Семь видов потерь

Чтобы радикально увеличить добавочную стоимость у потребителя нужно уменьшить семь видов потерь (муда, яп. ??):

Перепроизводство товаров, когда спрос на них ещё не возник.

Ожидание следующей производственной стадии.

Ненужная транспортировка материалов.

Лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта.

Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов.

Ненужное перемещение людей в ходе работы (в поисках деталей, инструментов и пр.).

Производство дефектов .

Наглядно взаимосвязи таких потерь представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Семь видов потерь

Путём устранения муда повышается качество, уменьшается время изготовления продукции и снижаются затраты.

Для решения проблемы устранения муда, в бережливом производстве используется кайдзен (??) - непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения муда; вытягивание продукции методом бирок-канбан (??) - информирования предыдущей производственной стадии, что нужно начинать работу (например, небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями); предотвращение ошибок пока-ёке (????) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются .

Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.

Потери от перемещений. Это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путём рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Примером таких потерь может служить, например, бессистемное хранение инвентаря на рабочем месте. Такие потери легко могут быть устранены, например, установкой небольшого стеллажа для хранения инструмента непосредственно на рабочем месте, в зоне видимости и досягаемости работника, при этом стеллаж должен быть оборудован ячейками с чётко различимыми обозначениями (надписями или символами) соответствующего инвентаря.

Потери от транспортировки. Этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. Всем знакома ситуация, когда, в процессе изготовления, продукт совершает множество встречных и перекрёстных перемещений, зачастую составляющих более 50 % всего времени изготовления. Решение - в критическом переосмыслении маршрутной технологии и планировок оборудования.

Потери от чрезмерной обработки. Это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса.

Потери от простоев. Для их устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. Устраняется путём перевода производства с работы партиями на принцип «поток в одну деталь», т.е. внедрением принципов Lean. Примерами являются производство автомобилей «Тойота» (большие серии) и производство авиадвигателей компании «Пратт энд Уитни» (малые серии).

Потери от перепроизводства. Потери от перепроизводства обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведёт к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. Лекарство тут только одно - не производить продукции больше, чем требует потребитель, при планировании производства опираться не на прогнозы продаж, сделанные не менее, чем месяц назад, а на реальные потребности рынка.

Потери от брака. Брак влечёт за собой либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. Метод борьбы с этими видами потерь по Lean - защита от брака, применение стандартных операционных карт, мероприятия по постоянному улучшению и усовершенствованию процессов изготовления.

Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платёжеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов, что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных .

Основные принципы, цели и задачи бережливого производства

Бережливое производство нацелено на устранение потерь во всех сферах производства, включая отношения с заказчиками, замысла продукции, цепи снабжения и производственного менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости .

Концепция бережливого производства предполагает разработку миссии, формирование целей и задач. У каждого предприятия они свои. Отсюда вытекают задачи:

формирование принципов выявления узких мест;

планирование и управление пилотными проектами в рамках всей производственной системы предприятия;

разработка стандарта предприятия по организации и функционированию бережливого производства;

формирование оценки показателей эффективности пилотных проектов и методов стимулирования их участников;

организация тиражирования лучших практик подразделений предприятия для общего пользования в рамках корпорации (максимальное качество при минимальной стоимости) .

Это достигается применением следующих принципов:

Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем, последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям).

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения)

Минимизация муда путём устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля).

Непрерывное улучшение (снижение затрат, повышение качества продукции и используемой информации, рост производительности).

Гибкость.

Установление долговременных отношений с заказчиком путём деления рисков, затрат и информации.

Вытягивающее производство - метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Существуют три типа вытягивающего производства:

вытягивающая система супермаркета (система возмещения/восполнения) - вытягивающая система типа А;

последовательная вытягивающая система - вытягивающая система типа В;

смешанная вытягивающая система - вытягивающая система типа С.

Вытягивающая система супермаркета - наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад - супермаркет, в котором хранится определённый объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом - потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, её применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Её целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20 %) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объёма продукции (примерно 80 %).

Все виды продукции подразделяются на группы по объёму выпуска: большой объем, средний объем, малый объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп - вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения .

Инструменты Lean

Для достижения бережливости компании, внедрившие у себя технологии Lean, могут использовать следующие глобальные инструменты:

Устранение скрытых потерь.

Система организации рабочего места 5S.

Быстрая переналадка (SMED).

Система «точно вовремя» (JIT).

Бирка (канбан).

Предотвращение ошибок.

Составление карты потока создания ценности.

Метод кайдзен и другие .

Устранение скрытых потерь. В системе бережливого производства под потерями понимается любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создаёт ценности для клиента. Выделяют два рода потерь:

потери первого рода не создают ценности, но от них невозможно отказаться при существующих технологиях и основных средствах;

потери второго вида не создают ценности, но их можно быстро устранить .

Бережливое производство основывается на системе 5s - система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счёт радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

S - пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, обеспечивающих визуальный контроль и бережливое производство. Английская транслитерация японского названия каждого из этих принципов начинается с буквы "S":

seiri (сортировка): отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние;

seiton (упорядочение): аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждый предмет на своё место;

seiso (очищение): поддерживать чистоту;

seiketsu (стандартизация): соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трёх S.

shitsuke (дисциплина): придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнение первых четырёх S.

Система 5S представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время.

Некоторые сторонники бережливого производства вводят шестое понятие - разрабатывайте и придерживайтесь процедур безопасности на производстве. На Тайоте традиционно придерживаются системы всего 4S. Не важно сколько S, главное, что эта программа неотъемлемая составная часть системы бережливого производства .

Быстрая переналадка (SMED). Многие производители уверены, что длительная обработка одной крупной партии более эффективна и поэтому выгодна, по сравнению с обработкой нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка оборудования.

На Тойоте поняли, что верно обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс переналадки упростить, то ее можно производить чаще, благодаря этому будут лучше удовлетворяться запросы клиентов.

Сегодня клиенты заинтересованы в быстром и качественном выполнении именно его заказа. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком для переналадки оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Основные идеи быстрой переналадки сводятся к следующему:

выделению внутренних операций по переналадке, которые можно выполнять только остановив оборудование (например, установка новой пресс-формы);

выделению операций по внешней переналадке, которые можно выполнять в процессе работы оборудования (например, доставка новой пресс-формы к станку);

последующему преобразованию внутренних операций по переналадке во внешние.

Если большинство бывших внутренних операций переведены во внешние, то их теперь можно выполнять до и после фактической переналадки. Следующий шаг - сокращение времени на оставшиеся внутренние операции. Разработчиком инструмента быстрой переналадки является Cигео Синго (1950-1960 гг). Он считал, что время переналадки должно измеряться в минутах однозначным числом, т.е. быть меньше 10 мин.

Система «точно вовремя» (JIT). Система производства, при которой производятся и доставляются только те изделия, которые нужны точно в нужное время и точно в нужном количестве. JIT использует три ключевых элемента: вытягивающее производство, время такта и непрерывный поток. Хотя система «точно вовремя» проста, для её реализации нужна строгая дисциплина.

Цель показателя время такта в том, чтобы привести темп производства в точное соответствие с темпом потребления. Он определяет «пульс» системы бережливого производства.

Скорость процесса обычно измеряется временем такта. (например, предприятие работает 480 мин в день, потребительский спрос равен 240 штук этой продукции в день. Время такта равно 2 мин.) Впервые время такта было использовано в качестве инструмента управления в Германии в 1930-е годы в авиастроении.

Непрерывный поток - производство и перемещение одного изделия (или небольшой однородной партии изделий) через несколько стадий обработки с максимально возможной непрерывностью. При этом на каждой предыдущей стадии делается только то, что требует следующая стадия.

Непрерывный поток также называют потоком единичных изделий и «сделал изделие - передал изделие». В непрерывном процессе минимизируется незавершённое производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках. Незавершённым производством может считаться как взятое со склада сырье, так и частично обработанные изделия или услуги.

Бирка (канбан) - средство информирования, с помощью которого даётся разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. Существуют шесть правил эффективного использования бирки:

процессы - потребители заказывают продукцию в полном объёме, указанном на бирке;

процессы-поставщики производят продукцию в точном объёме и в последовательности, указанной на бирке;

без бирки изделия не производятся и не перемещаются;

ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется бирка;

на последующую производственную стадию никогда не передаются дефектные детали и детали в неточном количестве;

чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, нужно последовательно уменьшать количество бирок.

Применение инструментария канбан целесообразно при организации производства, управлении запасами и организации материально-технического снабжения на ремонтных и промышленных структурных подразделениях и т.п.

Предотвращение ошибок. Это метод ликвидирует саму возможность совершения ошибки. Рабочие, инженеры и руководители сами разрабатывают процедуры и устройства для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения - наиболее экономичный и дешёвый способ избежать проблем.

Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи, называется оценочным.

Информативный контроль - контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки. Он может быть полезным для предотвращения будущих ошибок.

Контроль, который выявляет, устраняет и / или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или для их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем.

Составление карты потока создания ценности. Целостный взгляд на процесс производства изделия даёт общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов.

Карта потока создания ценности - это простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя.

Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю.

Составление карты потока создания ценности охватывают все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия.

Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукции или услуги.

На пути от заявки до поставки товара / услуги материальный поток проходит через множество рабочих и оборудования (станков). Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/ услуги до приёмки заказчиком.

Составление карты потока создания ценности включает описание как материальных, так и информационных потоков. В первую очередь составляется карта фактического, текущего состояния процесса создания ценности. Затем, при помощи этой карты, формируется видение процесса с учётом совершенствования - карта будущего состояния процесса создания ценности.

Непрерывное совершенствование (кайдзен). Различают два уровня непрерывного совершенствования: кайдзен всего потока создания ценности и кайдзен процесса.

Концепция основана на принципе постоянного совершенствования внутренних процессов организации с минимальными затратами ресурсов и вовлечением всех работников во внедрение улучшений .

Технология внедрения методов бережливого производства

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).

Получить необходимые знания по системе Lean (из надёжного источника).

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации).

Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).

Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean).

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).

Стремиться немедленно получить результат.

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам) .

Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Примером может служить памятка работника ОАО «КУМЗ»:

) Мы можем сделать все, что по-настоящему захотим.

) Мы знаем рынки, которые обслуживаем.

) Мы гордимся своей продукцией и оцениваем её соответственно.

) Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачек.

) Мы подтянуты, подвижны, предприимчивы.

) Мы стремимся к бережливым решениям.

) Мы вознаграждаемся по результатам, а не должностям.

) Мы следуем правилу: "Не приходи с проблемой, а приходи с решением".

) Мы при этом говорим: "Плохое решение лучше, чем его отсутствие".

) И последнее - "Босс занят, так будь боссом" .

Примеры эффективности внедрения

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты:

рост производительности: 3-10 раз;

уменьшение простоев: 5-20 раз;

уменьшение длительности цикла изготовления: 10-100 раз;

уменьшение складских запасов: 2-5 раз;

уменьшение брака: 5-50 раз;

ускорение выхода на рынок новых изделий: 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства даёт такие результаты:

Электронная промышленность. Сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25 % производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.

Авиапром. Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

Автопром. Рост качества на 40 %.

Цветная металлургия. Увеличение производительности на 35 %.

Капремонт крупнотоннажных судов. Высвобождение 25 % производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.

Сборка автомобильных узлов. Высвобождение 20 % производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.

Фармацевтическая промышленность. Сокращение отходов с 6 % до 1,2 %. Снижение потребления электроэнергии на 56 %. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

Производство потребительских товаров. Увеличение производительности на 55 %. Сокращение производственного цикла на 25 %. Сокращение запасов на 35 %. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

Отраслевые варианты применения Lean

медицина. Принципы Lean оказались эффективными не только в промышленном бизнесе, но и в других областях, особенно в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персонала не используется прямо на пациента.

Предстоит переход на персонализированную медицину, при которой пациент получает помощь «в нужный момент и в нужном месте». Медицинские учреждения должны располагаться так, что пациенту не надо будет тратить время на многочисленные переезды и ожидания в других местах. Это приводит к значительным финансовым тратам у пациентов и снижению эффективности лечения.

В 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Lean-культуры в сфере здравоохранения. Обсуждалась возможность оказания медицинских услуг потоковым методом с использованием логистических технологий.медицина базируется на таких принципах:

создавать больше продуктов или услуг свободных от дефектов;

снизить или устранить потери и увеличить эффективность;

повысить удовлетворённость обслуживанием у пациентов и работников;

снизить затраты;

повысить безопасность пациентов.педагогика. Lean культура может оказать особую помощь в подготовке квалифицированных работников «в нужный момент в нужном месте». Для этого нужно перейти в образовании на персонализированное обучение, что невозможно без «психологизации» школ. Педагогическая логистика позволяет внедрить принципы Lean-культуры в педагогике.почта. В почтовом ведомстве Дании, в рамках бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности». Разработана и внедрена эффективная система мотивации почтовых служащих. За счёт мероприятий Бережливого производства удалось сократить затраты на 20 %, уровень своевременной доставки писем, посылок и подписных изданий вырос с 87 до 95 %.

Внедрение концепции бережливого производства в почтовой службе Японии привело к росту производительности труда на 20 % и уменьшению затрат примерно на 30 млрд йен в год.экология. Современные города далеки от принципов Lean культуры, Lean города (Бережливого города). Необходимо ликвидировать излишние перемещения жителей к местам работы, центрам обслуживания и многое другое. При устранении муда, например, можно будет сократить расходы топлива и, тем самым, уменьшить выбросы парниковых газов. Обучение людей Lean-мышлению позволит перейти от потребительского общества к Lean-обществу с высокой экологической культурой. Хотя для перехода к новой культуре и мышлению потребуется много времени и значительные затраты, но, в соответствии с принципами Lean, он будет осуществляться методом небольших и непрерывных изменений.логистика (Lean Logistics). Синтез логистики и концепции Бережливости позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия (Lean Enterprise), задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями.строительство. Управленческая стратегия в духе концепции Бережливого производства в строительной отрасли, направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

Бережливая разработка программного обеспечения. Адаптация принципов Lean для разработки программного обеспечения .

Заключение

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Можно выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

Высокая себестоимость продукции.

Низкое качество продукции.

Устаревшие технологии.

Устаревшее оборудование.

Высокая энергоёмкость.

Высокая затратность производства.

Нарушение сроков поставок.

Нехватка квалифицированного персонала

Высокая конкуренция на рынке .

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Тойота. Есть ещё одно слово - кайдзен (непрерывное улучшение). Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу - улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперёд зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Более двадцати лет назад английский авторитет в области менеджмента Рэг Реванс говорил, что, если скорость обучения компании меньше скорости внешних изменений, процветание такой компании невозможно. Ускоренное обучение очень важно для выживания бизнеса, для приобретения гибкости и адаптируемости. Бизнесу требуются разносторонние работники, и при этом особенно ценятся люди, которые учатся на протяжении всей жизни. Быстрое обучение нужно для того, чтобы просто выжить.

Ни одно предприятие, будь то совместное или российское, выпускающее конечную продукцию или являющееся поставщиком, какой бы поддержкой оно не пользовалось, не сможет выжить без эффективного управления процессами, без постоянной работы над снижением потерь.

Процесс обучения персонала отражается на количестве рацпредложений. Для решения этой задачи на предприятиях Японии практически весь персонал обучен принципам и инструментам бережливого производства и принимает активное участие в постоянных улучшениях процессов. Например, на «Хонде» в среднем каждый рабочий даёт одно предложение в неделю, на «Тойоте» - 15 предложений в год. Чтобы достичь такой активности на наших предприятиях нам надо ещё очень много работать и самое главное - учиться .

Применение принципов и методов бережливого производства, умелое использование его инструментов обеспечит конкурентоспособность в любой сфере бизнеса.

Список использованных источников

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер», 2012.

Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. - М: ИКСИ, 2010.

Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. - СПб.: Питер, 2008.

Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007.

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. - М: Издательство ИКСИ, 2012.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Что такое бережливое производство кратко. Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах. Идеи Генри Форда