Ի՞նչ է նշանակում աշխատանքի կազմակերպում: Աշխատանքի ճիշտ կազմակերպում. Ինչ է անհրաժեշտ անձնակազմի աշխատանքը կազմակերպելու համար

աշխատանքի կազմակերպում- - [A.S. Goldberg. Անգլերեն ռուսերեն էներգետիկ բառարան. 2006] Էներգետիկայի թեմաները ընդհանուր EN կազմակերպական կառավարում ...

Աշխատանքի կազմակերպում- 39 Աշխատանքի կազմակերպում Միջոցառումների մի շարք, որոնք ուղղված են աշխատանքային գործընթացների ռացիոնալ համակցմանը արտադրության նյութական տարրերի հետ: Աղբյուր…

Աշխատանքի կազմակերպում.- 6.1.4 Աշխատանքի կազմակերպում. 6.1.4.1 Վերահսկողություն իրականացնելու համար մշակվում են գործառնական հոսքերի գծապատկերներ, որոնք պետք է պարունակեն՝ հսկողության օբյեկտի անվանումը, տեղեկատու փաստաթղթերի ցանկը, որի հիման վրա կառուցողական ... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

Իշխանությունների և ուժերի փոխկապակցված միջոցառումների և գործողությունների մի շարք, որոնք որոշում են արտակարգ իրավիճակների վերացման աշխատանքների իրականացման կարգը: Այդ աշխատանքների կազմակերպման համար հիմք է հանդիսանում արտակարգ դրության վերացման որոշումը և ցուցումները ... Արտակարգ իրավիճակների բառարան

անվտանգության աշխատանքների կազմակերպում- — Թեմաներ նավթի և գազի արդյունաբերության EN անվտանգության կառավարում… Տեխնիկական թարգմանչի ձեռնարկ

ՀԷԿ-երի և ՀԷԿ-երի հիդրոտեխնիկական կառույցների վթարների վթարների վերլուծության, գնահատման և կանխատեսման աշխատանքների կազմակերպում.- 5.2 ՀԷԿ-երի և ՀԷԿ-երի հիդրոէլեկտրակայանների հիդրոտեխնիկական կառույցներում վթարների ռիսկի վերլուծության, գնահատման և կանխատեսման աշխատանքների կազմակերպում 5.2.1 Հիդրոէլեկտրակայանի հիդրոէլեկտրակայաններում վթարների ռիսկի վերլուծության, գնահատման և կանխատեսման աշխատանքների կազմակերպման կարգը. էլեկտրակայանները պետք է .... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

աշխատանքի պաշտպանության ուղղությամբ աշխատանքների կազմակերպում- 3.11 Աշխատանքի պաշտպանության վերաբերյալ աշխատանքների կազմակերպում. Աշխատանքի պաշտպանության ապահովմանն ուղղված փոխկապակցված միջոցառումների համակարգ: Աղբյուր՝ ԳՕՍՏ Ռ 12.0.006 2002. Աշխատանքի անվտանգության ստանդարտների համակարգ. Համակարգի ընդհանուր պահանջներ... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

STP PBOT 2-1-18-2005. Արդյունաբերական անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության կառավարման համակարգ: ՄՄԿ ԲԲԸ-ի օբյեկտներում կապալառուների աշխատակիցների կողմից իրականացվող բարձր ռիսկային աշխատանքների կազմակերպում- Տերմինաբանություն STP PBOT 2 1 18 2005. Արդյունաբերական անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության կառավարման համակարգ: ԲԲԸ ՄՄԿ-ի օբյեկտներում կապալառուների աշխատակիցների կողմից իրականացվող բարձր ռիսկային աշխատանքների կազմակերպում. 3.1.14. Վթարային վերանորոգում....... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

STP PBOT 2-1-16-2005. Արդյունաբերական անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության կառավարման համակարգ: ԲԲԸ ՄՄԿ աշխատակիցների կողմից իրականացվող բարձր ռիսկային աշխատանքների կազմակերպում- Տերմինաբանություն STP PBOT 2 1 16 2005. Արդյունաբերական անվտանգության և աշխատանքի պաշտպանության կառավարման համակարգ: ԲԲԸ ՄՄԿ աշխատակիցների կողմից իրականացվող բարձր ռիսկային աշխատանքների կազմակերպում. 3.1.5. Անվտանգ աշխատանքային պայմաններ աշխատանքային պայմաններ, որոնց դեպքում ... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

MI 2893-2004. Հանձնարարական. Չափումների միասնականության ապահովման պետական համակարգ. Յուղի քանակի և որակի չափման համակարգեր. Տիպի հաստատման թեստեր. Ընդհանուր դրույթներ և աշխատանքի կազմակերպում OAO AK Transneft-ի գլխավոր նավթամուղային տրանսպորտի համակարգում- Տերմինաբանություն MI 2893 2004 թ.՝ Հանձնարարական. Չափումների միասնականության ապահովման պետական համակարգ. Յուղի քանակի և որակի չափման համակարգեր. Տիպի հաստատման թեստեր. Ընդհանուր դրույթներև համակարգում աշխատանքի կազմակերպումը ...... Նորմատիվային և տեխնիկական փաստաթղթերի տերմինների բառարան-տեղեկատու

Կազմակերպությունը Todt-ը ռազմական շինարարական կազմակերպություն է, որը գործել է Գերմանիայում Երրորդ Ռայխի օրոք: Այն ստացել է իր անունը Ադոլֆ Հիտլերի կողմից, ով գլխավորել է այն՝ Ֆրից Թոդտ 1938 թվականի հուլիսի 18-ին։ Պատմություն Վերջին տարիներին առաջ ... ... Վիքիպեդիա

Գրքեր

, Իվանով Ա.Վ.. Կառուցվածքների կառուցման ժամանակ աշխատանքի տեխնոլոգիան և կազմակերպումը.
Բնապահպանական և ջրային կառավարման օբյեկտների կառուցման տեխնոլոգիա և աշխատանքների կազմակերպում, Իվանով Է.

Նպատակներին հասնելու և համապատասխան առաջադրանքները կատարելու համար ղեկավարը պետք է ստեղծի ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածք (կազմակերպական կառավարման համակարգ): Բառի ամենաընդհանուր իմաստով համակարգի կառուցվածքը նրա տարրերի միջև կապերի և հարաբերությունների ամբողջությունն է: Իր հերթին, կազմակերպչական կառավարման համակարգը միավորների և պաշտոնների ամբողջություն է, որոնք կապված են հարաբերությունների և ենթակայության հետ: Կառավարման կառուցվածք ստեղծելիս կառավարիչը պետք է հնարավորինս հաշվի առնի ձեռնարկության առանձնահատկությունները և արտաքին միջավայրի հետ նրա փոխգործակցության առանձնահատկությունները:

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի ստեղծման գործընթացը սովորաբար ներառում է երեք հիմնական փուլ.

■ կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակի որոշում (ուղղակի ենթակայություն, ֆունկցիոնալ, մատրիցա և այլն);

■ կառուցվածքային ստորաբաժանումների (վարչական ապարատ, անկախ ստորաբաժանումներ, նպատակային ծրագրեր և այլն) տեղաբաշխում.

■ լիազորությունների և պատասխանատվության ավելի ցածր մակարդակների պատվիրակում և փոխանցում (կառավարում-ենթակա հարաբերություններ, կենտրոնացում-ապակենտրոնացում հարաբերություններ, համակարգման և վերահսկման կազմակերպչական մեխանիզմներ, ստորաբաժանումների գործունեության կարգավորում, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և պաշտոնների կանոնակարգերի մշակում):

Կազմակերպչական կառույցների նախագծման մեթոդներ.Կազմակերպչական կառույցների նախագծման չորս մեթոդ կա. Սրանք են անալոգիայի մեթոդը, փորձագիտական մեթոդը, նպատակների կառուցվածքի մեթոդը և կազմակերպչական մոդելավորման մեթոդը: Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

1. Անալոգիայի մեթոդը բաղկացած է լավագույն փորձի վերլուծության հիման վրա նմանատիպ պայմաններում գործող ձեռնարկությունների համար բնորոշ կառավարման կառույցների մշակումից:

2. Փորձագիտական մեթոդը բաղկացած է կազմակերպության ուսումնասիրությունից, նրա առավել նշանակալից առանձնահատուկ հատկանիշների, ապարատի աշխատանքի «խցանների» հայտնաբերումից և ըմբռնումից և ինչպես փորձագետների կարծիքների, այնպես էլ առավել առաջադեմ միտումների ընդհանրացման և ըմբռնման հիման վրա առաջարկությունների մշակման մեջ: կառավարման կազմակերպման ոլորտում։

3. Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը նախատեսում է կազմակերպության նպատակների համակարգի մշակում և դրա հետագա համակցությունը մշակվող կառուցվածքի հետ: Այսպիսով, կառուցվածքը կառուցված է համակարգված մոտեցման հիման վրա, որն արտահայտվում է այս կառույցի գրաֆիկական նկարագրությունների տեսքով՝ դրա կառուցման և գործելու տարբերակների որակական (մասամբ քանակական) վերլուծությամբ և հիմնավորմամբ։

4. Կազմակերպչական մոդելավորման մեթոդը կազմակերպությունում լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման պաշտոնական մաթեմատիկական, գրաֆիկական կամ մեքենայական նկարագրությունների մշակումն է՝ հստակ ձևակերպված չափանիշների հիման վրա կազմակերպչական որոշումների ռացիոնալության աստիճանը գնահատելու համար: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպության պաշտոնական նկարագրությունը դառնում է դրա մոդելը, եթե այն կարող է օգտագործվել կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի և դրա առանձին բլոկների կառուցման տարբեր տարբերակներ գնահատելու համար:

Ձեռնարկության աշխատանքի կազմակերպումն ու ղեկավարումն իրականացնում է կառավարման ապարատը։ Ձեռնարկության կառավարման ապարատի կառուցվածքը որոշում է դրա ստորաբաժանումների կազմը և փոխկապակցվածությունը, ինչպես նաև դրանց վերապահված գործառույթների բնույթը: Քանի որ նման կառույցի զարգացումը կապված է համապատասխան ստորաբաժանումների և նրանց աշխատակիցների անձնակազմի ցուցակի ստեղծման հետ, ղեկավարը որոշում է նրանց միջև հարաբերությունները, նրանց կատարած աշխատանքի բովանդակությունն ու ծավալը, յուրաքանչյուր աշխատողի իրավունքներն ու պարտականությունները: . Կառավարման որակի և արդյունավետության տեսակետից հետևյալ հիմնական կառավարման կառույցների տեսակներըձեռնարկություն:

■ հիերարխիկ տիպ, որը ներառում է գծային կազմակերպչական կառուցվածք, ֆունկցիոնալ կառուցվածք, գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք, աշխատակազմի կառուցվածքը, գծային անձնակազմի կազմակերպչական կառուցվածքը, բաժնի կառավարման կառուցվածքը.

■ օրգանական տիպ, ներառյալ բրիգադ, կամ միջֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք; ծրագրի կառավարման կառուցվածքը; մատրիցա, կամ ծրագիր-թիրախ, կառավարման կառուցվածք:

Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

Վերահսկիչ կառույցների հիերարխիկ տեսակը.Ժամանակակից ձեռնարկություններում առավել տարածված հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքը (նկ. 2.5): Նման կառավարման կառույցները կառուցվել են 20-րդ դարի սկզբին Ֆ.Թեյլորի կողմից ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան։ Գերմանացի սոցիոլոգ Մ.Վեբերը, մշակելով ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, տվել է վեց սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը։

1. Կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան:

Կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում նրանց տեղին, որը բխում է նախորդից.

2. Աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների.

3. Գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.

4. Նախորդից բխող սկզբունքը աշխատողների կողմից իրենց գործառույթների կատարման անանձնականությունն է:

5. Որակավորված ընտրության սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի ընդունելն ու աշխատանքից ազատումը կատարվում են որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան:

Այս սկզբունքներին համապատասխան կառուցված կազմակերպչական կառուցվածքը կոչվում է հիերարխիկ կամ բյուրոկրատական կառույց:

Բոլոր աշխատակիցները կարելի է բաժանել երեք հիմնական կատեգորիաների՝ ղեկավարներ, մասնագետներ, կատարողներ։ Առաջնորդներ- հիմնական գործառույթը (GF) կատարող և ձեռնարկության, նրա ծառայությունների և ստորաբաժանումների ընդհանուր կառավարումն իրականացնող անձինք. Մասնագետներ- հիմնական գործառույթը (PF) կատարող և տեղեկատվության վերլուծությամբ և տնտեսական, ֆինանսական, գիտական, տեխնիկական և ինժեներական խնդիրների վերաբերյալ որոշումների պատրաստմամբ զբաղվող անձինք: Կատարողներ- օժանդակ գործառույթ (VF) կատարող անձինք, օրինակ, աշխատում են փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման, տնտեսական գործունեության վրա:

Կառավարման ապարատի կառուցվածքի բնույթը, որպես կանոն, որոշվում է.

■ կատարված աշխատանքի ծավալը;

■ արտադրված արտադրանքի բարդությունը.

■ աշխատողների թիվը.

■ արտադրության մասնագիտացման մակարդակը.

■ տեխնոլոգիական սարքավորումների աստիճանը.

Տարբեր ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքում շատ ընդհանրություններ կան: Սա կառավարչին հնարավորություն է տալիս որոշակի սահմաններում օգտագործել այսպես կոչված բնորոշ կառույցները: Դրա համար անհրաժեշտ պայման պետք է լինի ձեռնարկության արտադրության առանձնահատկությունները հաշվի առնելը, որի համար մշակվում է կազմակերպչական կառավարման համակարգի տարբերակ:

Դիտարկենք հիերարխիկ տիպին պատկանող կազմակերպական կառույցներից մի քանիսը.

Գծային կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակը (ուղղակի ենթակայության տեսակը).Կառավարման կառուցվածքի այս տարբերակը հիմնված է հրամանատարության միասնության սկզբունքի վրա, որը ենթադրում է կառավարչի լայն իրավունքներ և լիազորություններ՝ իր գործառույթներն իրականացնելու համար: Ղեկավարն իրավունք ունի ինքնուրույն որոշումներ կայացնել ստորաբաժանման կառավարման վերաբերյալ և անձամբ պատասխանատու է թիմի գործունեության համար: Ինքը՝ կառավարիչը, սովորաբար ենթակա է կառավարման բարձրագույն մարմնի: Սակայն այս հրամանատարական կառույցի ղեկավարն իրավունք չունի իր ենթականերին հրամաններ տալ առանց անմիջական ղեկավարի (ղեկավարի) թույլտվության (նկ. 2.6):

Կառույցի առավելությունները՝ փոխհարաբերությունների հստակ համակարգ, հստակ պատասխանատվություն, արագ արձագանք և հետադարձ կապ՝ ի պատասխան բարձրագույն ղեկավարության ցուցումների:

Կառույցի թերությունները. արտադրությունը պլանավորելու և որոշումներ պատրաստելու բաժինների բացակայությունը, գերատեսչությունների հարակից խնդիրների լուծման գործում բյուրոկրատական հակում, բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ֆունկցիոնալ տեսակը.Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունն այն է, որ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում մասնագիտացած է որոշակի գործառույթ իրականացնելու մեջ: Շուկայական տնտեսությունում գործող արդյունաբերական ձեռնարկությունների համար բնորոշ են հետևյալ հիմնական գործառույթները՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, շուկայավարում, ֆինանսներ։ Ստորին կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարի ցուցումների կատարումն իր լիազորությունների սահմաններում պարտադիր է (նկ. 2.7):

Կառույցի առավելությունները՝ արտադրական ստորաբաժանումների ղեկավարների ազատում հատուկ խնդիրների լուծման անհրաժեշտությունից, փորձառու մասնագետներից օգտվելու հնարավորություն, նվազեցնելով տնտեսագետների կարիքը։

Կառուցվածքի թերությունները՝ հարաբերությունների բարդացում, կառավարման գործողությունների համակարգման դժվարություն, ավելորդ համակարգման հակումների դրսեւորում։

Կազմակերպչական կառուցվածքի գծային-ֆունկցիոնալ տեսակը.Սա ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառուցման ամենատարածված տարբերակներից մեկն է: Այս տեսակի կառուցվածքի էությունը կայանում է նրանում, որ արտադրության կառավարումն իրականացվում է ինչպես գծային ապարատի, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջոցով (նկ. 2.8):

Գծային-ֆունկցիոնալ կառույցների հիմքը կառավարման գործընթացի կառուցման և մասնագիտացման «հանք» սկզբունքն է՝ ըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի՝ շուկայավարություն, ֆինանսներ, պլանավորում, արտադրություն (նկ. 2.9): Ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա, այսպես կոչված, «հանք», որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև: Վարչական ապարատի յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են նրանց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով:

Գծային մենեջերներն իրականացնում են արտադրության անմիջական կառավարում, նրանցից յուրաքանչյուրը հանդես է գալիս որպես մեկ անձի ղեկավար համապատասխան արտադրամասում: Գծի ղեկավարներն օժտված են անհրաժեշտ իրավունքներով և պատասխանատու են իրենց ենթակա ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքների համար: Ֆունկցիոնալ ծառայություններ (բաժիններ՝ պլանավորում, աշխատանքային և աշխատավարձերը, ֆինանսական, հաշվապահական
ռիա և այլն) իրականացնել անհրաժեշտ նախապատրաստական աշխատանքներ, իրականացնել ձեռնարկության գործունեության հաշվառում և վերլուծություն, մշակել առաջարկություններ ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու համար: Այս առաջարկությունների հիման վրա գծային ապարատը կայացնում է անհրաժեշտ որոշումներ և տալիս հրամաններ՝ ապահովելու համապատասխան խնդիրների կատարումը։ Գծային ապարատի և ֆունկցիոնալ ծառայությունների անձնակազմը անմիջականորեն միմյանց ենթակա չեն, սակայն նրանք ունեն որոշակի փոխադարձ պարտավորություններ ձեռնարկության առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար:

Կառույցի առավելությունները. գծային մենեջերների ազատում արտադրությունը իրենց համար անսովոր ռեսուրսներով ապահովելու գործառույթներից. գծային և ֆունկցիոնալ միավորների միջև գործողությունների համակարգման հնարավորությունը. ձեռնարկության կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնագիտացման բարձր աստիճան.

Կառույցի թերությունները. գծային մենեջերների մշտական համակարգման անհրաժեշտությունը արտադրության, տնտեսության, կադրերի ընթացիկ խնդիրները լուծելիս՝ ինչպես համապատասխան ֆունկցիոնալ ծառայությունների, այնպես էլ բարձրագույն ղեկավարության հետ. հրամանների երկար շղթա և, որպես հետևանք, հաղորդակցությունների խեղաթյուրում:

Կազմակերպչական կառուցվածքի անձնակազմի տեսակը.Կառույցի այս տարբերակն առաջին հերթին նախատեսված է թոփ-մենեջերների աշխատանքը կազմակերպելու համար: Նման ղեկավարի հետ ստեղծվում է գերատեսչությունների խումբ, որի նպատակն է ձեռք բերել և վերլուծել անհրաժեշտ տեղեկատվություն, պատրաստել և ղեկավարությանը տրամադրել անհրաժեշտ տարբերակների փաթեթ:
կոնկրետ խնդրի լուծում (նկ. 2.10):

Կառույցի առավելությունները՝ պլանների և լուծումների որակյալ պատրաստում, գործունեության բարձր մասնագիտացում, անձնակազմի պրոֆեսիոնալիզմ։

Կառուցվածքային թույլ կողմեր. Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտում. նվազեցնելով աշխատողների անձնական պատասխանատվությունը իրենց աշխատանքի արդյունքների համար.

Գծային-կադրերի կառավարման կառուցվածքը.Գծային անձնակազմի կառավարման կառուցվածքն ունի նույն բնութագրերը, ինչ գծային-գործառական կառուցվածքը: Այն նախատեսում է կառավարչական աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում գլխամասային ծառայությունների տարբեր մակարդակներում (նկ. 2.11):

Տվյալ դեպքում գծային մենեջերների հիմնական խնդիրն է համակարգել ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործողությունները և ուղղորդել դրանք կազմակերպության ընդհանուր շահերին համապատասխան: Հենց այս սկզբունքով է կառուցված Մոսկվայի վարչակազմը։

Կառույցի առավելությունները. ռազմավարական խնդիրների ավելի խորը ուսումնասիրություն, քան գծային; թոփ մենեջերների որոշ բեռնաթափում; լավ առաջին քայլ դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ՝ պայմանով, որ շտաբի ստորաբաժանումներին տրվեն գործառութային ղեկավարության իրավունքներ. արտաքին խորհրդատուների և փորձագետների ներգրավման հնարավորությունը:

Կառույցի թերությունները. պատասխանատվության ոչ բավարար հստակ բաշխում՝ որոշումը պատրաստող անձանց չմասնակցելու պատճառով. Կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտում. Թերություններից շատերը նման են գծային կառուցվածքի թերություններին, մասամբ ավելի հանգիստ ձևով:

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը.Բաժանում (անգլերենից. բաժանում- մասնաճյուղ) կառավարման կառույցները սկսեցին ի հայտ գալ 20-ական թվականների վերջին։ XX դարում, երբ ձեռնարկությունների չափերը կտրուկ աճեցին (նկ. 2.12): Դրանք դարձել են բազմապրոֆիլ, բարդացել են տեխնոլոգիական գործընթացները։

Խոշոր կորպորացիաները, որոնք առաջինն օգտագործեցին կառավարման այս կառույցները, սկսեցին որոշակի ինքնավարություն տրամադրել իրենց արտադրական միավորներին: Ղեկավարությանը մնաց զարգացման ռազմավարությունը, հետազոտության և զարգացման, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականությունը։ Կառուցվածքի այս տեսակը համատեղում է գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը կենտրոնացված կառավարման հետ: Բաժանման կառուցվածք ունեցող կազմակերպության կառավարման առանցքային դեմքերը ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ ղեկավարները, որոնք ղեկավարում են արտադրական բաժինները, այսպես կոչված, բաժինները:

Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն. արտադրանքի մասնագիտացում(այս սկզբունքով, օրինակ, կառուցվել է հայտնի Procter and Gamble ընկերությունը. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա. սպառողների մասնագիտացում;ըստ սպասարկվող տարածքների - տարածաշրջանային մասնագիտացում(արդեն նշված Procter and Gamble ընկերությունը): Պիկ գործնական Այս կառույցների օգտագործումը ընկավ 60-70-ական թվականներին։ 20 րդ դար

կառուցվածքի առավելությունները. Նման կառույցն ի վիճակի է ապահովել դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարների կարգի աշխատողների ընդհանուր թվով և աշխարհագրորեն միմյանցից հեռու ստորաբաժանումներով: Բաժանման կառուցվածքը ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ: Մասնաճյուղերը դառնում են «շահույթի կենտրոններ» իրենց անկախության սահմանների ընդլայնմամբ։ Ավելի սերտ կապ կա արտադրության և սպառողների միջև։

Կառույցի թերությունները. կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ»; ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների անհամաձայնությունը ընկերության շտաբի հետ. հիմնական կապերը ուղղահայաց են, հետևաբար, կան հիերարխիկ կառույցների համար բնորոշ թերություններ, օրինակ՝ բյուրոկրատ, մենեջերների գերբեռնվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչությունների հետ կապված հարցեր լուծելիս և այլն. գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում», և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր. գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային կադրային կառուցվածք՝ իր բոլոր թերություններով։

Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը.Օրգանական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ 70-ականների վերջից։ 20 րդ դար Նման կառույցները կոչվում են նաև հարմարվողական, քանի որ կարողանում են արագ արձագանքել շուկայական փոփոխություններին։ Օրգանական կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունն իրենց ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին արագ հարմարվելու ունակությունն է: Այս տիպի կառույցների տեսակներն են կառուցվածքների մատրիցային (ծրագրային նպատակային), նախագծային և բրիգադային ձևերը:

Կազմակերպչական կառուցվածքի մատրիցային տեսակը.Այս կառույցն առաջին անգամ առաջարկվել է Կաորի Իշիկավանի կողմից, և մինչ օրս, աննշան փոփոխություններով, այն գործում է Toyota-ում և շատ այլ ընկերություններում (նկ. 2.13): Նման կառավարման կառուցվածքը կոչվում է նաև ծրագիր-թիրախ:

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տարբերակը հիմնված է աշխատանքի կատարման ծրագիր-թիրախ սկզբունքի վրա, որը ենթադրում է ծրագրի (նախագիծ, թեմա, առաջադրանք) մշակում՝ կոնկրետ նպատակին հասնելու համար: Ծրագրի ղեկավարին վերապահված են աշխատանքի որոշակի փուլի ընթացքում համապատասխան արտադրական և ֆունկցիոնալ միավորներին ներգրավելու անհրաժեշտ իրավունքներ: Միաժամանակ, ծրագրի այս փուլի իրականացմանը մասնակցող նման ստորաբաժանումների մասնագետները շարունակում են զեկուցել իրենց անմիջական ղեկավարներին։ Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով մի քանի ծրագրեր կարող են միաժամանակ իրականացվել: Գլխավորն այն է, որ դրանց իրականացման համար լինեն բավարար նյութական, ֆինանսական և որակյալ աշխատանքային ռեսուրսներ։ Այսպիսով, կազմակերպչական կառուցվածքի մատրիցային տիպի դեպքում զուգահեռաբար գործում են գործադիր իշխանության ուղղահայաց և հորիզոնական գծերը, ինչը նախևառաջ պահանջում է թոփ մենեջերներից կատարվող աշխատանքների հստակ համակարգում։

Կառույցի առավելությունները՝ կենտրոնանալ ծրագրի վերջնական նպատակի իրականացման վրա. աշխատանքի միջֆունկցիոնալ համակարգում; արդյունավետ ընթացիկ պլանավորում; որակյալ ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործում; աշխատանքի նկատմամբ վերահսկողության աստիճանի բարձրացում; բարձրագույն ղեկավարության բեռնաթափում.

Կառույցի թույլ կողմերը՝ ուղղահայաց և հորիզոնական մակարդակների առաջնորդների միջև ուժերի հավասարակշռության ապահովման դժվարություններ. աշխատանքի մշտական և ժամանակավոր մասնակիցների միջև հաղորդակցության խախտում. հաշվետվությունների և մոնիտորինգի աշխատանքների բարդությունը. աշխատողների համար կրկնակի ենթակայության սպառնալիք. անձնակազմի որակավորման բարձր պահանջներ.

Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակը.Նախագիծը համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն է: Սա կարող է լինել նոր արտադրանքի մշակումն ու արտադրությունը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, օբյեկտների կառուցումը և այլն։ Այս դեպքում ձեռնարկության գործունեությունը դիտարկվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված մեկնարկի և ավարտի ամսաթիվ: Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, ինչպես նաև աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Երբ նախագիծն ավարտվում է, նրա կառուցվածքը քանդվում է, և աշխատակիցները անցնում են նոր նախագծի կամ հեռանում (եթե նրանք աշխատանքի են ընդունվել պայմանագրային հիմունքներով): Ծրագրի կառավարման կառուցվածքն իր ձևով կարող է համապատասխանել և՛ բրիգադի, և՛ միջֆունկցիոնալ կառույցի, և՛ բաժանարար կառույցի, որում որոշակի բաժին (բաժանմունք) մշտապես գոյություն չունի, բայց ստեղծվում է ծրագրի տևողության համար:

Կառուցվածքի առավելությունները՝ բարձր ճկունություն և կառավարչական անձնակազմի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ:

Կառույցի թերությունները. Ծրագրի ղեկավարի որակավորումների, անձնական և բիզնես որակների շատ բարձր պահանջներ: Նման ղեկավարը պետք է ոչ միայն կառավարի ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնի նախագծի տեղը ընկերության նախագծերի ցանցում: Նախագծերի միջև առկա է ռեսուրսների մասնատում: Դիտվում է ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխազդեցության բարդությունը: Կազմակերպության զարգացման գործընթացն ընդհանուր առմամբ ավելի է բարդանում։

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածքը.Սա շատ հին կազմակերպչական ձև է։ Նման կառավարման կառուցվածքի առաջին օրինակները բանվորական արտելներն էին։ Այս կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում կամ թիմերում աշխատանքի կազմակերպումն է (նկ. 2.14):

Բրիգադի կառուցվածքի ամենամեծ օգտագործումը նկատվել է 70-80-ականների վերջերից։ 20 րդ դար Նման կառույցի հիմնական սկզբունքներն են. աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք. աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների ընդունում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում. բյուրոկրատական տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով, ինչպես նաև տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար։ Նման կազմակերպություններում ֆունկցիոնալ միավորները կարող են պահպանվել, բայց կարող են նաև բացակայել (նկ. 2.15):

Բրիգադի կառուցվածքի առավելությունները՝ վարչական ապարատի կրճատում և կառավարման արդյունավետության բարձրացում; անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները. ինքնակատարելագործման համար պայմանների ստեղծում; պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդների կիրառման հնարավորությունը. նվազեցնելով գեներալիստների կարիքը:

Բրիգադի կառուցվածքի թերությունները. փոխազդեցության բարդացում (սա հատկապես ակնհայտ է խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքում); առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն. բարձր որակավորում ունեցող և պատասխանատու անձնակազմի անհրաժեշտությունը և հաղորդակցության բարձր պահանջները:

Ձեռնարկության կազմակերպման բարելավում.Բիզնեսի կառավարումը բարդ և բազմազան աշխատանք է: Բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների համակարգված աշխատանքը, նրանց միջև գործառույթների խիստ բաշխումն ապահովելու համար ձեռնարկության համար նպատակահարմար է ունենալ ներքին կարգավորող փաստաթղթեր (բաժինների, սեմինարների, ոլորտների, խմբերի, թիմերի և այլնի կանոնակարգեր): Նրանք պետք է հստակ սահմանեն ստորաբաժանման խնդիրները, կառուցվածքը, ենթակայությունը, մշակեն նրա ղեկավարի և աշխատակիցների պարտականություններն ու պարտականությունները: Հաջող կառավարման համար կարևոր է ստորադասների միջև պարտականությունների հստակ բաշխումը
ձեռնարկություն։

Կառավարման անհրաժեշտ ճկունությունն ու արդյունավետությունն ապահովելու համար ղեկավարը պետք է աշխատողներին իրավունքներ տա և համապատասխան պարտականությունները բաշխի այնպես, որ առաջացող խնդիրները լուծվեն կառավարման հնարավոր ամենացածր մակարդակով: Կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների աշխատողների իրավունքների և պարտականությունների որոշակի շրջանակ նախատեսված է աշխատանքի նկարագրություններով, որոնք պետք է հասանելի լինեն յուրաքանչյուր աշխատավայրում: Աշխատանքի նկարագրությունները զգալիորեն մեծացնում են աշխատողի պատասխանատվությունը, հստակեցնում են նրա գործառույթները և հնարավորություն են տալիս ղեկավարին հստակորեն վերահսկել դրանց իրականացման առաջընթացը:

Աշխատանքում հաջողության հասնելու նախապայման է հանձնարարված աշխատանքի կատարման ստուգման իրավասու կազմակերպումը: Սահմանված կարգի յուրաքանչյուր խախտում, որոշակի աշխատողի վրա դրված պարտականությունների ցանկացած անբավարար կատարում պետք է ենթադրի համապատասխան պատժամիջոցներ:

Կառավարման համակարգի բարելավման անհրաժեշտությունը պայմանավորված է արդյունաբերական և տնտեսական հարաբերությունների բարդացման հետ կապված օբյեկտիվ գործընթացներով. տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման աշխատանքների ծավալի ավելացում. ձեռնարկությունների գործունեության փոփոխություն (ընդլայնում).

Այստեղ առանձնահատուկ տեղ է զբաղեցնում տեղեկատվության հավաքագրման և մշակման խնդիրը, դրա հիման վրա ընդունված որոշումների որակը։

Արտերկրում կատարված ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ մի շարք դեպքերում փաստացի տեղեկատվական հոսքերը մոտավորապես 4-5 անգամ գերազանցում են այն ընկալելու և մշակելու մարդու կարողությունը։

Արդյունքում տեղեկատվության միայն մի մասն է օգտակար, որն ի վերջո ազդում է արտադրության գործընթացի վրա։ Վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ ցածր և հաճախ միջին մակարդակի ղեկավարությունն իր ժամանակի առնվազն 40-50%-ը ծախսում է տեղեկատվություն հավաքելու և հաշվետվություններ կազմելու վրա: Ուստի արդյունավետ է միայն այնպիսի կառավարումը, որը թույլ է տալիս կարճ ժամանակում մշակել տեղեկատվության աճող հոսքերը, օգտագործել դրանում պարունակվող ցուցանիշների օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ քանակությունը։ Խնդրի լուծումը հնարավոր է միայն մեքենայացման և տեղեկատվության մշակման ավտոմատացման համապատասխան միջոցների օգնությամբ։ Սակայն տեխնիկական միջոցներն ինքնին չեն կարող ապահովել կառավարման բարձր արդյունավետություն։

Հետևաբար, ղեկավարի համար չափազանց կարևոր է տնտեսապես հիմնավորել տեխնիկական միջոցների ընտրությունը յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում. որոշել այդ միջոցների օգտագործման առավել ռացիոնալ կազմակերպչական ձևերը. նախքան ներդրումը, վերանայել գործող համակարգերը և աշխատանքի մեթոդները, փոխել փաստաթղթերի ձևերն ու ուղիները:

Կառավարչական աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման զգալի ռեզերվները աշխատաժամանակի կորուստների վերացման, գործառույթների համակցման և վարչական ապարատի աշխատողների միջև աշխատանքի բաժանման և մասնագիտացման զարգացման մեջ են: Կառավարման աշխատանքի ծավալը նվազեցնելու հիմնական նախադրյալը ձեռնարկության արտադրական և կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավումն է՝ հարակից ստորաբաժանումների համատեղմամբ՝ ռացիոնալ նվազեցնելով դրանց թիվը։

Փաստաթղթերի և հաշվետվությունների պարզեցումն ու կրճատումը, փաստաթղթային հոսքի ռացիոնալացումը և գրասենյակային աշխատանքի բարելավումը նույնպես էական նշանակություն ունեն կառավարման աշխատանքների ծավալը նվազեցնելու համար:

Աշխատանքի կազմակերպում- Սա մի գործառույթ է, որը պետք է կատարեն բոլոր ղեկավարները, անկախ կոչումից, բայց կազմակերպության կառուցվածքի ընտրության վերաբերյալ որոշումն ամբողջությամբ ընդունվում է ավագ մենեջերների կողմից:

Կազմակերպության ձևավորման տարրերն են (Նկար 7).

Աշխատանքի բաժանում և մասնագիտացում;

Գերատեսչականացում և համագործակցություն;

Հղումներ մասերի և համակարգման միջև;

Կառավարելիության և վերահսկման սանդղակ;

Կազմակերպության հիերարխիա և դրա կապեր.

Իրավունքների և պարտականությունների բաշխում;

Կենտրոնացում և ապակենտրոնացում;

Տարբերակում և ինտեգրում.

Կենտրոնացում կամ ապակենտրոնացում

Գերատեսչականացում

Տարբերակում և ինտեգրում

Նկար 7. «Կազմակերպչական շենքի» նախագծման տարրեր.

Կազմակերպության արդյունավետ և արդյունավետ գործունեությանը հնարավոր չէ հասնել, եթե նրա անդամներից մեկը կամ նրա մասերից մեկն անում է այն ամենը, ինչ անում է կազմակերպությունը, կամ երբ նրա բոլոր անդամները կամ նրա մասերը նույնն են անում: Հետեւաբար, ցանկացած կազմակերպությունում կա աշխատանքի բաժանում դրա անդամների կամ մասերի միջև, որը տեղի է ունենում երկու ուղղությամբ.

Կազմակերպությունում աշխատանքի փուլ առ փուլ բաժանումը՝ սկսած ռեսուրսների մուտքագրումից և վերջացրած դրանից ապրանքների կամ ծառայությունների ելքով (մատակարարում, պլանավորում, արտադրություն, շուկայավարում): Աշխատանքի այս բաժանումը կոչվում է հորիզոնական մասնագիտացում;

Կազմակերպությունում աշխատանքի բաժանումը հիերարխիկ մակարդակների, ինչպես ամբողջությամբ, այնպես էլ դրա առանձին մասերում: Մասնագիտացման այս ուղին ունի ուղղահայաց ձեւը։

Կազմակերպությունում անհատական աշխատանքների մասնագիտացման աճը սահմանափակվում է դրանց համակարգման հնարավորություններով։ Այս խնդիրը կարող է լուծվել, եթե սկսենք խմբավորել նմանատիպ ստեղծագործությունները և դրանց կատարողներին, այսինքն. սկսել իրականացնել իրենց որոշակի կազմակերպչական տարանջատումը կատարողների նմանատիպ աշխատանքի. Կազմակերպչական տարանջատման այս գործընթացը կոչվում է գերատեսչականացում։

Այլ կերպ ասած, գերատեսչականացում- սա ամբողջ կազմակերպության բաժանումն է առանձին բլոկների, որոնք կարելի է անվանել բաժիններ, բաժիններ կամ հատվածներ:

Բազմաթիվ մասերից բաղկացած կազմակերպությունում նրանց գործունեությունը պետք է համակարգված լինի որոշակի ձևով։ Այս համակարգումը հանդիսանում է կազմակերպության կառուցվածքի հիմքը, որը սովորաբար սահմանվում է որպես կայունության համալիր կապեր Կազմակերպությունում.

Միացումհարաբերությունների արտահայտություն է, ոչ թե գործողություն: Հարաբերությունները տարբերվում են ոչ թե նրանով, թե ինչ է արվում նրանց ներսում, այլ նրանով, թե ինչպես են իրականացվում կոորդինացիոն հարաբերությունները, որն իր հերթին որոշվում է նրանով, թե ինչ հարաբերությունների հիմքում ընկած են հարաբերությունները: Կազմակերպությունում փոխհարաբերությունների միջոցով իրականացվում է դերերի և գործունեության համակարգում:

Առավել հաճախ վերլուծվում են հետևյալ զույգ հղումները.

Ուղղահայաց և հորիզոնական;

Գծային և ֆունկցիոնալ;

Ուղղակի և անուղղակի;

Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական:

Ուղղահայաց հղումներմիացնել հիերարխիկ մակարդակները կազմակերպությունում և դրա մասերում:

Հորիզոնական հղումներ- սրանք կապեր են կազմակերպության մասերի կամ անդամների հիերարխիայում կամ կարգավիճակում երկու կամ ավելի հավասար պաշտոնների միջև:

Գծային կապեր- սրանք հարաբերություններ են, որոնցում ղեկավարն իրականացնում է իր իշխանության իրավունքները և իրականացնում է իր ենթակաների անմիջական ղեկավարությունը:

Բնություն ֆունկցիոնալ կապեր(դրանք հաճախ կոչվում են շտաբ) - խորհրդատվական և իրականացվում է համակարգման համար այս տեղեկատվական աջակցության միջոցով:

Ուղղակի կապերբնութագրվում է առաջնորդի և ենթակայի միջև անմիջական հարաբերություններով:

Անուղղակի հղումներսովորաբար սահմանափակվում է «ինչպես», երբեմն «երբով» և ավելի հազվադեպ՝ «որտեղ» կամ «ով»:

Պաշտոնական կապեր- սրանք համակարգման օղակներ են, որոնք կարգավորվում են կազմակերպությունում հաստատված կամ ընդունված նպատակներով, քաղաքականությամբ և ընթացակարգերով:

Հիմնականում ոչ պաշտոնական կապերհարաբերությունները ոչ թե հաստատված պաշտոնների, այլ կոնկրետ անհատների միջև են։

Կազմակերպություն նախագծելիս մարդիկ և աշխատանքը խմբավորվում են ինչ-որ սկզբունքով կամ ինչ-որ չափանիշի հիման վրա։ Խմբավորման ընթացքում գալիս է մի փուլ, երբ անհրաժեշտ է որոշում կայացնել, թե ուղղակիորեն քանի մարդ կամ աշխատատեղ կարող է արդյունավետ կերպով միավորվել մեկ ղեկավարության ներքո: Կան երկու տեսակ կառավարելիության սանդղակ (տիրույթ): :

Կառավարելիության նեղ սանդղակբնութագրվում է մեկ ղեկավարից ենթակաների նվազագույն քանակով: Արդյունքում՝ կազմակերպության ստորին մակարդակները ամենաբարձր մակարդակի հետ կապելու համար ավելանում է հիերարխիկ մակարդակների թիվը։

Կառավարելիության լայն շրջանակունի նեղին հակադիր բնութագրեր՝ մեկ ղեկավարի համար ենթակաների առավելագույն հնարավոր քանակ և հիերարխիայի մակարդակների նվազագույն քանակ:

Հիերարխիա ընդհանուր առմամբ նշանակում է ամբողջի մասերի դասավորությունը ըստ ամենաբարձրից մինչև ամենացածրը, բայց կազմակերպության համար դա պարզապես ուժային կառույց է, կամ հղումներ.

Կազմակերպությունում մակարդակների թիվը որոշվում է կազմակերպության չափերով, այս կազմակերպության կողմից լուծվող խնդիրներով, ինչպես նաև նրա աշխատանքի առանձնահատկություններով: Անկախ մակարդակներից մենեջերները բաժանվում են 3 կատեգորիայի.այն գործառույթների առումով, որոնք նրանք կատարում են կազմակերպությունում (Նկար 8).

Տեխնիկական մակարդակ- սրանք այն մարդիկ են, որոնք ներգրավված են ամենօրյա գործառնությունների և գործունեության մեջ՝ առանց խափանման արդյունավետ աշխատանքի.

Կառավարչական մակարդակ- սրանք անձինք են, որոնք ներգրավված են կազմակերպության տարբեր ստորաբաժանումների կառավարման և կազմակերպման, գործունեության տարբեր ձևերի և ջանքերի համակարգման մեջ.

ինստիտուցիոնալ մակարդակ- սրանք մարդիկ են, որոնք ներգրավված են երկարաժամկետ պլանների մշակման, նպատակների ձևակերպման, կազմակերպության հարմարեցման մեջ տարբեր տեսակի փոփոխություններին: Կազմակերպության և շրջակա միջավայրի միջև հարաբերությունների կառավարում:

Վերահսկողության մակարդակները նկարագրելու ավելի պարզեցված միջոց է առանձնացնել.

հիմնական մենեջերներ;

միջին մենեջերներ;

Թոփ մենեջերներ.

Առաջնորդներ

բարձրագույն ղեկավարություն

Առաջնորդներ

ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ

միջին կառավարում

ՏԵԽՆԻԿԱԿԱՆ ՄԱՐԴԱԿ

Առաջնորդներ

զանգվածային

Նկար 8. Վերահսկիչ մակարդակները ներկայացնելու եղանակներ

զանգվածային առաջնորդներ, առաջին մակարդակի մենեջերներ, գործառնական մենեջերներ (վարպետ, վարպետ, հերթափոխի ղեկավար) - սա կառավարման տեխնիկական մակարդակն է, որը գտնվում է անմիջապես աշխատողների կամ այլ ոչ ղեկավար աշխատողների վերևում:

Արտադրական առաջադրանքների կատարման վերահսկողություն;

Առաջադրանքների ճիշտության մասին տեղեկատվության շարունակական տրամադրում.

Պատասխանատվություն ռեսուրսների անմիջական օգտագործման համար:

հաճախակի անցումներ մի առաջադրանքից մյուսին: Առաջադրանքները կարճ են, իրականացման ժամկետը՝ 2 ամսից ոչ ավել։ Ժամանակի կեսից ավելին նրանք շփվում են մարդկանց հետ (ենթակաների հետ, գործընկերների հետ, ավելի բարձր ղեկավարության հետ):

Միջին մենեջերներ (խանութի պետ, բաժնի վարիչ, բաժնի վարիչ) համակարգում է կրտսեր պետերի (օպերատիվ ղեկավարների) աշխատանքը, վերահսկում այն։ Հղումը թվով բավականին նշանակալից է, հետևաբար այն բաժանվում է ենթամակարդակների.

Վերին միջին օղակ;

Ստորին միջին շերտ.

Այս հղման ղեկավարների գործառույթները ներառում են.

Որոշումներ կայացնելը;

Խնդրի սահմանում;

Քննարկումների սկիզբ;

Նորարարական, ստեղծագործական առաջարկների մշակում;

Որոշումների կայացման համար տեղեկատվության պատրաստում ամենաբարձր մակարդակով.

Պատասխանատվություն մարդկային գործոնի համար;

Անվտանգության պատասխանատվություն.

Այս օղակի ղեկավարների աշխատանքը բնութագրվում էբազմազանություն.

Ավագ մենեջերներ (տնօրեն, նախագահ, ռեկտոր, նախարար) ամենաբարձր կազմակերպչական մակարդակն է, որը շատ ավելի փոքր է, քան մյուսները։ Նույնիսկ խոշորագույն կազմակերպություններում կան միայն մեկ կամ երկու ավագ մենեջերներ: Ուժեղ բարձրաստիճան ղեկավարները թողնում են իրենց անհատականության հետքը ընկերության ողջ իմիջի վրա:

Այս հղման ղեկավարների գործառույթները ներառում են.

Ամբողջ կազմակերպության և նրա հիմնական մասերի համար կարևոր որոշումներ կայացնելու պատասխանատվություն:

Այս օղակի ղեկավարների աշխատանքը բնութագրվում էորը չունի հստակ եզրակացություն, ինչով էլ պայմանավորված է ինտենսիվ տեմպերը և աշխատանքի հսկայական ծավալը։ Ղեկավարը երբեք չի կարող վստահ լինել գործի հաջող ավարտին, քանի որ. կազմակերպությունը շարունակում է գործել, իսկ արտաքին միջավայրը շարունակում է փոխվել, ապա կա ձախողման վտանգ։ Նման ղեկավարի աշխատանքային շաբաթը 60-80 ժամ է։

Կազմակերպություններում կառավարման պրակտիկայում օգտագործվում են երկու համակարգ իրավունքների և պարտականությունների կամ լիազորությունների բաշխում ըստ հիերարխիայի մակարդակների (Նկար 9):

Առաջին համակարգկառուցված լինի ենթակայության միասնության սկզբունքի հիման վրա (աշխատողը պետք է ստանա կատարած աշխատանքի հետ կապված պատվեր միայն մեկ ղեկավարից), դրա սխեման որոշ չափով նման է. եղլնաձլ. Այս համակարգը կառուցված է այնպես, որ ավելի բարձր ղեկավարի իրավունքներն ու պարտականությունները կլանեն ավելի ցածր ղեկավարի իրավունքների և պարտականությունների միայն մի մասը:

Երկրորդ համակարգ- կրկնակի կամ բազմակի ենթակայության համակարգ ( «մատրյոշկա») կառուցված է այնպես, որ ավելի բարձր ղեկավարի իրավունքներն ու պարտականություններն ամբողջությամբ կլանեն բոլոր ցածր ղեկավարների իրավունքներն ու պարտականությունները:

4- Տնօրեն

3- Խանութի մենեջեր

2- Բաժնի պետ

1- Բրիգադիր

Ծովատառեխ համակարգ Matryoshka համակարգ

Գծապատկեր 9. Իրավունքների և պարտականությունների կազմակերպչական բաշխում

Փոքր կազմակերպությունում բոլոր որոշումները կարող է կայացնել նրա ղեկավարը: Այնուամենայնիվ, կազմակերպության չափի, աշխատանքի մասշտաբի և բարդության աճի հետ մեկտեղ կարող է ստեղծվել մի իրավիճակ, երբ ղեկավարը ճնշված կլինի որոշումների ընդունմամբ, նույնիսկ եթե նա միայն դա անի:

Կենտրոնացում - սա որոշումների կայացման իրավունքների կենտրոնացումն է, իշխանության կենտրոնացումը կազմակերպության ղեկավարության բարձր մակարդակում։

Ապակենտրոնացում - սա մի շարք առանցքային որոշումների պատասխանատվության փոխանցումն է կամ պատվիրակումը, և, հետևաբար, այդ պատասխանատվության համապատասխան իրավունքների փոխանցումը կազմակերպության կառավարման ստորին մակարդակներին:

«Կենտրոնացում» և «ապակենտրոնացում» հասկացությունները ոչ մի կերպ միմյանց բացառող չեն: Նրանք գործում են միայն որպես տեղեկատվության խեղաթյուրման խնդիրը լուծելու տարբեր եղանակներ այն մակարդակից մակարդակ տեղափոխելիս, այս խնդիրը լուծելու ուղիներ կառավարման «ուղղահայաց» երկայնքով իրավունքների և պարտականությունների բաշխման տարբեր աստիճանի միջոցով:

Կազմակերպության նախագծման մեջ կարևոր տեղ է զբաղեցնում կազմակերպության մասերի կամ ստորաբաժանումների միջև անհրաժեշտ հարաբերությունների հաստատման խնդիրը:

Տարբերակում նշանակում է աշխատանքի կազմակերպման մեջ բաժանում դրա մասերի կամ ստորաբաժանումների միջև այնպես, որ աշխատանքներից յուրաքանչյուրը ստանա որոշակի ավարտվածության աստիճան այս բաժնի շրջանակներում:

Ինտեգրում նշանակում է համագործակցության մակարդակ, որը գոյություն ունի կազմակերպության մասերի միջև և ապահովում է նրանց նպատակների իրագործումը արտաքին միջավայրի պահանջների շրջանակներում:

Ստրուկ. տեղ- տարածքը հագեցած տեխ Wed-You for vyp-I labor deyat-ty մարդկանց. Տեխ. Հարսանիք-աշխատանքային գոտում. մարդկանց գործունեությունը կոչվում է ստրուկի կազմակերպություն։ տեղերը . Ստրուկ. Կազմակերպության վայր-Xia աշխատանքի թողարկման գործընթացի օպտիմալացման հիման վրա՝ հաշվի առնելով էրգոնոմիկա, սանիտարական, հրդեհային կանխարգելում: և այլ պահանջներ։ Էրգոնոմիկա ներառյալ. 4 հիմնական. treb կազմակերպությանը և աշխատանքին: վայրեր՝ կառավարում, տիրապետում, բնակելիություն և սպասարկում: Պահանջվում է obespech.: par-ry ստրուկ. գոտիներ, օպտիմալ հսկիչ մարմինների չափսերը, հուսալի. կապի մ / դ աշխատողների և սարքավորումների համար, լուսավորություն և կլիմա, ճիշտ ուղղություն և հանգիստ, պաշտպանություն ստրուկ: օդից վտանգավոր և վնասակար փաստ է. Աշխատանք պլանավորելիս հաջորդ տեղերը: vyp-t օսն. պահանջվում է՝ 1) աշխատանքի համար. տեղ դ.բ. ամեն ինչ անհրաժեշտ է տեխնոլոգիայի ներդրման համար։ գործողություններ, 2) ստրուկի չափը. ստրուկի տեղաշարժը չսահմանափակելու վայրեր. և ոչ ավելորդ: dv-tion և անցումներ; 3) բոլոր դիմումների տեղաբաշխումը. աշխատանքի համար առարկաների տեղը դ.բ. հարմար, որպեսզի ավելորդ չլինի։ dv-tion; 4) տեղափոխել-ե ստրուկ. օպերաների թողարկումով և հաջորդ. կազմակերպությունը փակ է. միացում առանց վերադարձի փոխանցումներ; 5) աշխատել. տեղ դ.բ. անվճար մուտք. Ստրուկ. տեղերը մ. անհատական (նշանակված է մեկ աշխատողի) և խմբային (աշխատողների խմբի համար): Ցանկացած տեխ. օպերացիան m.b. կազմակերպված 3 բաղադրիչի առկայությամբ՝ աշխատանքի օբյեկտ, աշխատանքի գործիք և մարդ։

Հիմնական մակերեսները ստեղծվում են միայն բարերի բլանկների համար: Վահանի բլանկների համար: հիմքերը պլաստիկ և թեփ են։ եզրեր. Մենք ստանում ենք. բլանկների կտրման արդյունքում: նրանց. սխալ ձև: Տախտակների և նախագծերի վրա: բլանկներ դիտարկվել է լայնակի: և երկայնքով: աղավաղում. Կտրման համար նախատեսված սղոցները մեծ են ատամների մեծ բացվածքով և հարթ ծածկույթ չեն տալիս: Ավելի լավ մշակման համար: (փուշ կտրելը, բույն ընտրելը, հողամասերի եզրերը միացնելը) մեզ անհրաժեշտ է՝ ճիշտ. ձև, ճշգրիտ չափերը և հարթ մակերեսը: Ճշգրիտ մշակումը հնարավոր է հարդարման հիմքերով։ Դրանք ստեղծելու համար ես օգտագործում եմ հոդակապ: և հաստությունները։ Սբ մի. Միավորներ ձեռնարկով կերակրել միակողմանի.՝ SFZ-Z- Հաստացնող մեքենաներ SR3-6- 4 կողմի մեքենաներ. պլանավորող Հար–րա առ–կի բերքահավաքի գլխում։ տարբերություն. հետեւել. մոնտաժային հիմքերի և մշակման հիմքերի օգտագործման տարբերակներ՝ 1.Ուստանովոչն. հիմք nah-Xia մեկ pov-ti, եւ մենք մշակում. պով-ստ յավլ. պրոտիվոպոլ (հաստ. մեքենաներ). հիմք եւ ստանալ. pov համընկնումներ. (SF): 3. Տեղադրում հիմք յավլ. հորիզոնական pl-tew, իսկ վերջի մակերեսը մշակվել է (վերջը հարթեցնող մեքենաներ) 4Տեղադրում. դրանց հիմքը d / ծայր մակերեսն է, ստորին քառակուսին և դ / եզրերը, իսկ նմուշը կատարվում է հակառակ ծայրերում: pov-ty կամ մեջտեղում (հորատող, հորատող և ակոսավոր, լարող մեքենաներ) 5 Կարգավորող. հիմքերը յավլ. ավարտվում է. պով-տի, իսկ մնացածի պով-իտ (խառատ) արր-կա պրոիզվ-կա։

40. Աշխատատեղերի կազմակերպում` բլանկները չափերով մշակելիս . Ստրուկ. տեղ - գոտի, կահավորված. տեխ. wed-mi համար vyp-I աշխատանքային deyat-ty մարդկանց. Տեխ. Հարսանիք-աշխատանքային գոտում. մարդկանց գործունեությունը կոչվում է ստրուկի կազմակերպություն։ տեղերը . Ստրուկ. տեղը կազմակերպված է աշխատանքի պր-սա հարցի օպտիմալացման հիման վրա՝ հաշվի առնելով էրգոնոմիկա, սանիտարական, հակահրդեհային: և այլ պահանջներ։ Էրգոնոմիկա ներառյալ. 4 հիմնական. կազմակերպության և ստրուկի պահանջը. վայրեր՝ կառավարելիություն, վարպետություն, բնակելիություն և սպասարկելիություն: Միաժամանակ անհրաժեշտ է ապահովել՝ պար-րի ստրուկ. գոտիներ, օպտիմալ հսկիչ մարմինների չափսերը, հուսալի. կապի մ / դ աշխատողներ և սարքավորումներ. դ / կառավարման ռեժիմներ, լուսավորություն և կլիմա, ճիշտ: աշխատանքի և հանգստի ռեժիմ, ստրուկի պաշտպանություն. ազդեցություններից, ես վտանգավոր եմ. և վնասակար: գործոններ. Հիմնական har-kami ստրուկ. տեղերում yavl-Xia հասնել գոտի, չափը կատվի. խրված մարմնի չափից. և նրա դիրքը ստրուկի վրա: տեղ. Գոտու չափը կախված է օգտագործման կարևորությունից և երկու հոգու պահանջվող կրկնության հաճախականությունից։ Աշխատանք պլանավորելիս տեղերը պետք է ազատվեն. Պահանջվում է. 1. մեկ աշխատանքային տեղ դ.բ. այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է իմ տեխնոլոգիայի ներդրման համար: գործողություններ; 2 աշխատանքային չափս. ստրուկի տեղաշարժը չսահմանափակելու վայրեր. և մի ավելացրեք լրացուցիչ dv-tions և transitions; 3. տեղաբաշխումը բոլոր կիրառվում է ստրուկի. առարկաների տեղը դ.բ. հարմար, որպեսզի ավելորդ չլինի։ dv-tion; 4. ստրուկի շարժում. Գործողություններ կատարելիս դրանք պետք է կազմակերպվեն փակ հանգույցով, առանց վերադարձի շարժումների. 5. աշխատել. տեղ դ.բ. Անվճար մուտք։ Ստրուկ. տեղերը մ. անհատական. (նշանակված է մեկ ստրուկի) և խումբ (ստրուկների խմբի համար) Ցանկացած տեխնոլ. օպերացիան m.b. կազմակերպված 3 բաղադրիչի առկայությամբ՝ աշխատանքի օբյեկտ, աշխատանքի գործիք և մարդ։ Սալերի բլանկների տրամադրումն ավարտված է: ձևերն ու չափերը պատրաստվում են դրանք մշակելով ֆրեզերային (պլանավորող) մեքենաների վրա և հետագայում կտրելով: Մշակեք աշխատանքային մասերը չափերով՝ ըստ հաստության: և հասնել հավասարության հակառակը: կողմերը մ. հաստաչափերի վրա կամ 4 կող. մեքենաներ. Հիմնական 2 կողմերի նպատակակետ. ռեյմ. հաստոցներ - վահանների հարթեցում, սոսնձված: հողամասերից։ Բարձր արտադրությունը arr-e բլանկներում 3-4 կողմերից կես Xia 4 կողմից: պլանավորող հաստոցներ մորթով. կերակրել. Մեքենաներ՝ СР3-6, СР8 - միակողմանի հաստություն; C10-2-4-կողմանի հարթիչ: Chipboard-ի բլանկները տրամաչափվում են ըստ հաստության՝ կայունությունն ապահովելու համար: չափը բոլոր խմբաքանակի բլանկների համար: Կատարվում է միակողմանի հաստացնող մեքենաների վրա 1 կամ 2 անցումների համար, լայն գոտիով: մանրացնել հաստոցներ (կոպիտ հղկող թուղթ): Ճշգրիտ տալու համար երկարություններ եւ պոլուչ-I վերջ pl-tey rovn. և գտնվում է. perp-but կամ under def. անկյունը կողմերին: մասի երեսները պետք է անցնեն կտրվածքով: Վերցնենք երկու սղոցով օղակի հավասարեցիչներ:

41. Աշխատանքների կազմակերպում հարդարման բլանկների մշակման գործում.Ստրուկ. տեղ՝ տեխ Wed-You for vyp-I labor deyat-ty մարդկանց. Տեխ. Հարսանիք-աշխատանքային գոտում. մարդկանց գործունեությունը կոչվում է ստրուկի կազմակերպություն։ տեղերը. Կազմակերպության վայրը՝ Xia՝ աշխատանքի կատարման գործընթացի օպտիմալացման հիման վրա՝ հաշվի առնելով սանիտարահիգիենիկ, հրդեհային և այլ պահանջները։ Հիմնական har-kami ստրուկ. տեղերում yavl-Xia հասնել գոտի, չափը կատվի. կախված մարմնի չափից. և նրա դիրքորոշումը ստրուկի նկատմամբ: տեղ. Գոտու չափը կախված է կատարման կարևորությունից և d-wiy մարդկանց պահանջվող կրկնության հաճախականությունից:

Աշխատանք պլանավորելիս տեղերը պետք է ազատվեն. Պահանջվում է. 1. մեկ աշխատանքային տեղ դ.բ. այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ է տեխնոլոգիայի ներդրման համար. գործողություններ; 2.աշխատանքային չափերը. ստրուկի տեղաշարժը չսահմանափակելու վայրեր. և մի ավելացրեք լրացուցիչ dv-tions և transitions; 3. ստրուկի վրա կիրառվող բոլորի տեղադրումը: առարկաների տեղը դ.բ. հարմար է, որպեսզի լրացուցիչ դռներ չլինեն; 4. ստրուկի շարժում. Գործողություններ կատարելիս դրանք պետք է կազմակերպվեն փակ հանգույցով, առանց վերադարձի շարժումների.

5. աշխատել. տեղ դ.բ. Անվճար մուտք։

Ստրուկ. տեղերը մ. անհատական. (նշանակված է մեկ ստրուկի) և խումբ (ստրուկների խմբի համար):

Ցանկացած տեխ. օպերացիան m.b. կազմակերպված 3 բաղադրիչի առկայությամբ՝ աշխատանքի օբյեկտ, աշխատանքի գործիք և մարդ։ Հ անկեղծ- դատարկ, կատու: երեխաների ընդհանուր չափերը ձևավորվում են, այսպիսով. երեխաների չափսերը պատրաստի աշխատանքային մասի անվանական և չափսերը նույնն են՝ հաշվի առնելով հանդուրժողականությունները: Պատրաստի մշակման համար օգտագործվում են ֆրեզերային, փորման, հորատող և կարգավորող, շղթայական ակոսավոր, պտտվող, կլոր փայտով և հղկման մեքենաներ։ Ֆրեզերային հաստոցներ - միջանցիկ և ոչ միջանցքային պրոֆիլների ձևավորման, մասերի և հավաքների ուրվագծի կորագիծ մշակման, ակոսների, բների, հասկերի նմուշառման համար: Օգտագործվում են 3 տեսակի ֆրեզերային մեքենաներ՝ ընդհանուր նշանակության ունիվերսալ (FS; FL); կարուսել (F1K); պատճենահանում (VFK-1):

Հարվածային մեքենաներ- բարերի և վահանակների մասերի ծայրերում շրջանակի և տուփի հասկեր ձևավորելու համար: Մեքենաներ. ԿՐԱԿՈՎ միակողմանի կլորացված բշտիկի համար; ShPA-40 - միակողմանի տուփի ուղիղ հասկի համար: Հորատման և շղթայական խաղային ավտոմատներ նախատեսված է պանելների և բարերի մասերում անցքեր և ակոսներ նմուշառելու համար: Կիրառել հորատում և ակոսներ ուղղահայաց (SVA-2) և հորիզոնական (SVPG-1) դասավորությամբ: բազմաշերտ լցոնիչներ (SGVP-1); հանգույցների հորատման և կարկատման համար (SVSA-2); slotting (DCA-3). Խառատահաստոցներ (TP40-1) և կլոր ձողիկը (KPA20-1) նախատեսված են փայտի մասերի գլանաձև և ձևավորված մշակման համար՝ պտտելու միջոցով։ Բաժիններ. հաստոցներ - թղթի կամ գործվածքի հիմքի վրա հղկող գոտիներով մակերեսների մշակման համար

Այս գլուխը նվիրված է ձեռնարկության (կազմակերպության) արտաքին և ներքին միջավայրի բնութագրերին և առանձնահատկություններին: Առանձնահատուկ ուշադրություն է հրավիրվում շուկայական տնտեսության միջավայրի բարդությանը, շարժունակությանը և անորոշությանը: Տրված են ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառուցման հիմնական սկզբունքները. Վերլուծվում են կազմակերպչական կառույցների տարատեսակները՝ գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ, շտաբային և այլն։ Ցուցադրված են ձեռնարկությունների աշխատանքի կազմակերպման բարելավման ուղղությունները։ Դիտարկվում են կառավարման ապարատի հիմնական գործառույթները և կառավարման համակարգում աշխատուժի բաշխման տարբերակները: Ընդգծվում է կառավարման կարևորությունը ձեռնարկությունների կառավարման մարմինների ձևավորման գործում։ Ցուցադրված են տարբեր կազմակերպչական ձևերի ձեռնարկություններում կառավարման առանձնահատկությունները:

Արտաքին միջավայր

Շրջակա միջավայրը օբյեկտիվ պայմանների մի շարք է, որոնցում գործում է ընկերությունը: Տարբերակել ձեռնարկության ներքին և արտաքին միջավայրը:

Արտաքին միջավայրը գործոնների համալիր է, որոնք անմիջական ազդեցություն ունեն ընկերության արտադրության և ֆինանսատնտեսական գործունեության վրա: Շուկայում ընկերության դիրքի կայունության վրա շրջակա միջավայրի գործոնների ազդեցությունը ճանաչվել է միայն 50-ական թվականներին։ XX դարում, երբ մի շարք երկրներ բռնեցին հետինդուստրիալ զարգացման ուղին։

Բնապահպանական բոլոր գործոնները կարելի է բաժանել երկու հիմնական խմբի՝ ուղղակի և անուղղակի ազդեցություն (նկ. 2.1):

անմիջական ազդեցության միջավայր: Սպառողներ. Սա ցանկացած ձեռնարկության հիմնական գործոններից մեկն է, քանի որ նրանք որոշում են, թե ինչ ապրանք արտադրել և ինչ գնով այն վաճառել։ Սպառողները (իրավաբանական և ֆիզիկական անձինք) արտաքին միջավայրի բազմազանությունն արտացոլող գործոն են:

Նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների մատակարարներ. Ռուսաստանում ձեռնարկություններին ռեսուրսներով ժամանակին ապահովելը հրատապ խնդիր է։ Հատկապես սուր են ձեռնարկություններին ֆինանսներով և բարձրորակ աշխատանքային ռեսուրսներով ապահովելու խնդիրները։

Մրցակիցներ. Սպառողների հետ մեկտեղ սա ամենակարեւոր գործոնն է, որը որոշում է ձեռնարկության ռազմավարությունը, նպատակներն ու խնդիրները: Նույնիսկ արտադրանքի հաջող վաճառքը, որոշ դեպքերում, չի կարող փրկել ձեռնարկությունը փլուզումից՝ մրցակիցների կոշտ դիրքորոշման պատճառով:

Ձեռնարկության իրական արժեքի վերաբերյալ անորոշությունն իր հերթին դժվարացնում է ինչպես կապիտալ ներդրումների օպտիմալացումը, այնպես էլ արտաքին ներդրողների որոնումը։

Ներկայումս տնտեսապես զարգացած երկրներում արտադրանք արտադրողները ենթակա են պահանջների, որոնք նրանցից շատերը չեն կարող կատարել։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ դուք պետք է աշխատեք գերհագեցած շուկաներում։ Ի հավելումն դրան՝ փոխարժեքը կարող է անընդհատ տատանվել, գործադուլների իրական սպառնալիք լինել և այլն։ Որպես կանոն, ԱՄՆ-ում յուրաքանչյուր երկրորդ ձեռնարկությունը սնանկանում է գործունեության առաջին երկու տարիներին։

ԱՄՆ-ի սնանկության վիճակագրությունը Ռուսաստանի համար հեռավոր ապագա չէ.

Վերջին տարիներին Ռուսաստանում նկատվում է դատարանի կողմից սնանկ ճանաչված և մրցույթի հայտարարված ձեռնարկությունների թվի աճ՝ արտադրության վերակառուցման և փոփոխման նպատակով։ Աճում է նաև սնանկությունների թիվը, որոնք չեն ուղեկցվում որևէ պաշտոնական ընթացակարգով. ընկերությունները պարզապես կրճատում են իրենց գործունեությունը կամ տեղափոխվում այլ սեփականատերեր: Հատկապես տուժել են այնպիսի ոլորտներ, ինչպիսիք են առևտուրը, բանկային գործը և միջնորդությունը, անշարժ գույքի առք ու վաճառքը:

Ռուսաստանում սնանկությունների թվի աճի օբյեկտիվ պատճառներ կան՝ հզոր մրցակցային միջավայրի ձևավորում, շուկայի որոշ հատվածների հագեցվածություն, սեփականության իրավունքի անորոշություն և լիարժեք դատական համակարգի բացակայություն։

Այսպիսով, ակնհայտ է բնապահպանական տարբեր գործոնների ազդեցությունը ռուսական ձեռնարկությունների գործունեության վրա։ Ղեկավարներ, որոնց աշխատանքում անհրաժեշտ է մշտապես հաշվի առնել այս հանգամանքը։

Ներքին միջավայր

Անհրաժեշտ է տարբերակել ձեռնարկության նպատակները և դրա բաղկացուցիչ միավորները: Այստեղ կարող է լինել նպատակների անհամապատասխանություն, սակայն առաջացող հակասությունները սովորաբար հիմնարար բնույթ չեն կրում, և մենեջերը կարող է լավ լուծել դրանք: Նպատակների ընդհանրությունը միավորում է ձեռնարկության թիմին, բարձրացնում նրա աշխատանքի արդյունավետությունը։

Առաջադրանքները լուծվում են նպատակներին հասնելու համար: Կառավարման մեջ առանձնանում են հետևյալ հիմնական խնդիրները. աշխատել կադրերի հետ, աշխատել առարկաների և աշխատանքային միջոցների հետ, աշխատել տեղեկատվության հետ:Մենեջերի գլխավոր և ամենադժվար խնդիրը անձնակազմի, մարդկանց հետ աշխատանքն է:

Արտադրության տեխնոլոգիայի ազդեցությունը կառավարման վրա բավականին մեծ է։ օրինակ՝ ճաշ պատրաստելը (պատվերով) լավ ռեստորանում և ստանդարտ սնունդ (սահմանված մենյու) էժան արագ սննդի ռեստորանում: Ստանդարտացումը պարզեցնում է աշխատողի պահանջները, բայց միևնույն ժամանակ կփորձի մենեջերի պահանջները. արտադրության հստակ կազմակերպում է անհրաժեշտ։ Սովորաբար կարող եք առավելություններ գտնել ինչպես անհատական, այնպես էլ խմբաքանակային արտադրության մեջ:

Անձնակազմ (մարդիկ): Խոսելով ձեռնարկության մասին որպես ամբողջություն, պետք է հիշել, որ ղեկավարներն ու ենթակաները անհատական հատկանիշներով մարդիկ են: Անհատը ցանկացած կազմակերպության կենտրոնական դեմքն է: Ընկերությունում անձնակազմի աշխատանքը տարբեր գործոնների բարդ համակցություն է, որոնք ազդում են նրա գործունեության արդյունքների վրա: Այս գործոնները ներառում են՝ մարդկային ներուժ, որևէ կոնկրետ աշխատանք կատարելու կարողություն, կարիքներ (ֆիզիոլոգիական և հոգեբանական), ընկալում (մարդիկ տարբեր կերպ են ընկալում նույն իրադարձությունները), արժեքներ (հարստություն, ուժ), թիմի ազդեցությունը (խումբ, զանգված։ մարդիկ), ղեկավարություն։

Վերը թվարկված ներքին միջավայրի տարրերը սերտորեն փոխկապակցված են և փոխկապակցված: Իրոք, ձեռնարկության նպատակների փոփոխությունը, օրինակ, հանգեցնում է նրա առջև ծառացած խնդիրների պարզաբանմանը և, համապատասխանաբար, կարող է հանգեցնել տեխնոլոգիական գործընթացի, ինչպես նաև կառավարման կառուցվածքի փոփոխություն:

Ձեռնարկության կազմակերպում

Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի ստեղծման գործընթացը սովորաբար ներառում է երեք հիմնական փուլ.

կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակի որոշում (ուղղակի ենթակայություն, ֆունկցիոնալ, մատրիցա և այլն);
կառուցվածքային ստորաբաժանումների տեղաբաշխում (վարչական ապարատ, անկախ ստորաբաժանումներ, նպատակային ծրագրեր և այլն);
լիազորությունների և պատասխանատվության ավելի ցածր մակարդակների պատվիրակում և փոխանցում (կառավարում-ենթակա հարաբերություններ, կենտրոնացում-ապակենտրոնացում հարաբերություններ, համակարգման և վերահսկման կազմակերպչական մեխանիզմներ, ստորաբաժանումների գործունեության կարգավորում, կառուցվածքային ստորաբաժանումների և պաշտոնների կանոնակարգերի մշակում):

Կազմակերպչական կառույցների նախագծման մեթոդներ. Կազմակերպչական կառույցների նախագծման չորս մեթոդ կա. Սրանք են անալոգիայի մեթոդը, փորձագիտական մեթոդը, նպատակների կառուցվածքի մեթոդը և կազմակերպչական մոդելավորման մեթոդը: Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

2. Փորձագիտական մեթոդը կայանում է նրանում, որ կազմակերպությունն ուսումնասիրվում է, նրա առավել նշանակալից առանձնահատուկ առանձնահատկությունները, ապարատի աշխատանքի մեջ «խցանները» հայտնաբերվում և ընկալվում են, և առաջարկությունները մշակվում են՝ հիմնվելով ինչպես փորձագետների կարծիքների, այնպես էլ ընդհանրացման վրա: և կառավարման կազմակերպման ոլորտում ամենաառաջադեմ միտումների ըմբռնումը:

3. Նպատակների կառուցվածքի մեթոդը ներառում է կազմակերպության նպատակների համակարգի մշակում և դրա հետագա համակցությունը մշակվող կառույցի հետ: Այսպիսով, կառուցվածքը կառուցված է համակարգված մոտեցման հիման վրա, որն արտահայտվում է այս կառույցի գրաֆիկական նկարագրությունների տեսքով՝ դրա կառուցման և գործելու տարբերակների որակական (մասամբ քանակական) վերլուծությամբ և հիմնավորմամբ։

4. Կազմակերպչական մոդելավորման մեթոդը կազմակերպությունում լիազորությունների և պարտականությունների բաշխման պաշտոնական մաթեմատիկական, գրաֆիկական կամ մեքենայական նկարագրությունների մշակումն է՝ հստակ ձևակերպված չափանիշների հիման վրա կազմակերպչական որոշումների ռացիոնալության աստիճանը գնահատելու համար: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպության պաշտոնական նկարագրությունը դառնում է մոդել, եթե այն կարող է օգտագործվել կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի և դրա առանձին բլոկների կառուցման տարբեր տարբերակներ գնահատելու համար:

Ձեռնարկության աշխատանքի կազմակերպումն ու ղեկավարումն իրականացնում է կառավարման ապարատը։ Ձեռնարկության կառավարման ապարատի կառուցվածքը որոշում է դրա ստորաբաժանումների կազմը և փոխկապակցվածությունը, ինչպես նաև դրանց վերապահված գործառույթների բնույթը: Քանի որ նման կառույցի զարգացումը կապված է համապատասխան ստորաբաժանումների և նրանց աշխատակիցների անձնակազմի ցուցակի ստեղծման հետ, ղեկավարը որոշում է նրանց միջև հարաբերությունները, նրանց կատարած աշխատանքի բովանդակությունն ու ծավալը, յուրաքանչյուր աշխատողի իրավունքներն ու պարտականությունները: . Կառավարման որակի և արդյունավետության տեսանկյունից առանձնանում են ձեռնարկության կառավարման կառույցների հետևյալ հիմնական տեսակները.

հիերարխիկ տիպ, որը ներառում է գծային կազմակերպչական կառուցվածք, ֆունկցիոնալ կառուցվածք, գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք, շտաբի կառուցվածք, գծային շտաբի կազմակերպչական կառուցվածք, բաժնի կառավարման կառուցվածք.
օրգանական տիպ, ներառյալ բրիգադ, կամ միջֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք. ծրագրի կառավարման կառուցվածքը; մատրիցա կամ ծրագիր-թիրախային կառավարման կառուցվածք:

Դիտարկենք դրանք ավելի մանրամասն:

Վերահսկիչ կառույցների հիերարխիկ տեսակը. Ժամանակակից ձեռնարկություններում առավել տարածված հիերարխիկ կառավարման կառուցվածքը (նկ. 2.5):

Նման կառավարման կառույցները կառուցվել են 20-րդ դարի սկզբին Ֆ.Թեյլորի կողմից ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան։ Գերմանացի սոցիոլոգ Մ.Վեբերը, մշակելով ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, տվել է վեց սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը։

Կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որտեղ յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան:
Կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում նրանց տեղին, որը բխում է նախորդից.
Աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների.
Գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
Նախորդից բխող սկզբունքը աշխատողների կողմից իրենց գործառույթների կատարման անանձնականությունն է։
Որակավորված ընտրության սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի ընդունելն ու աշխատանքից ազատելը կատարվում են որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան։

Բոլոր աշխատակիցները կարելի է բաժանել երեք հիմնական կատեգորիաների՝ ղեկավարներ, մասնագետներ, կատարողներ։ Ղեկավարներն այն անձինք են, ովքեր իրականացնում են հիմնական գործառույթը (GF) և իրականացնում են ձեռնարկության, նրա ծառայությունների և ստորաբաժանումների ընդհանուր կառավարումը: Մասնագետներ - հիմնական գործառույթը (PF) կատարող և տեղեկատվության վերլուծությամբ և որոշումների պատրաստմամբ զբաղվող անձինք տնտեսագիտության, ֆինանսների, գիտական, տեխնիկական և ինժեներական խնդիրների և այլնի վերաբերյալ: Կատարողներ - օժանդակ գործառույթ (VF) կատարող անձինք, օրինակ, աշխատում են փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման, ձեռնարկատիրական գործունեության վրա:

Վարչական ապարատի կառուցվածքի բնույթը, որպես կանոն, որոշվում է.

կատարված աշխատանքի ծավալը;
արտադրված արտադրանքի բարդությունը;
աշխատողների թիվը;
արտադրության մասնագիտացման մակարդակը;
տեխնոլոգիական սարքավորումների աստիճանը.

Դիտարկենք հիերարխիկ տիպին պատկանող կազմակերպական կառույցներից մի քանիսը.

Կազմակերպչական կառուցվածքի գծային տեսակը (ուղղակի ենթակայության տեսակը). Կառավարման կառուցվածքի այս տարբերակը հիմնված է հրամանատարության միասնության սկզբունքի վրա, որը ենթադրում է կառավարչի լայն իրավունքներ և լիազորություններ տրամադրել rvo գործառույթները կատարելու համար: Ղեկավարն իրավունք ունի ինքնուրույն որոշումներ կայացնել ստորաբաժանման կառավարման վերաբերյալ և անձամբ պատասխանատու է թիմի գործունեության համար: Ինքը՝ կառավարիչը, սովորաբար ենթակա է կառավարման բարձրագույն մարմնի: Սակայն այս հրամանատարական կառույցի ղեկավարն իրավունք չունի իր ենթականերին հրամաններ տալ առանց անմիջական ղեկավարի (ղեկավարի) թույլտվության (նկ. 2.6):

Կառուցվածքային թերություններ; արտադրությունը պլանավորելու և որոշումներ պատրաստելու բաժինների բացակայություն, գերատեսչությունների հետ կապված խնդիրները լուծելիս բյուրոկրատական հակում, բարձր մակարդակի ղեկավարների ծանրաբեռնվածություն:

Կազմակերպչական կառուցվածքի ֆունկցիոնալ տեսակը. Այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքի առանձնահատկությունն այն է, որ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանում մասնագիտացած է որոշակի գործառույթ իրականացնելու մեջ: Շուկայական տնտեսությունում գործող արդյունաբերական ձեռնարկությունների համար բնորոշ են հետևյալ հիմնական գործառույթները՝ հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, շուկայավարում, ֆինանսներ։ Ստորին կառուցվածքային ստորաբաժանումների համար ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարի ցուցումների կատարումն իր լիազորությունների սահմաններում պարտադիր է (նկ. 2.7):

Կառուցվածքի թերությունները՝ հարաբերությունների բարդությունը, կառավարման գործողությունների համակարգման դժվարությունը, չափից ավելի համակարգման միտումների դրսևորումը,

Կազմակերպչական կառուցվածքի գծային-ֆունկցիոնալ տեսակը. Սա ձեռնարկությունների կազմակերպչական կառուցման ամենատարածված տարբերակներից մեկն է: Այս տեսակի կառուցվածքի էությունը կայանում է նրանում, որ արտադրության կառավարումն իրականացվում է ինչպես գծային ապարատի, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ծառայությունների միջոցով (նկ. 2.8):

Ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա, այսպես կոչված, «հանք», որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև: Վարչական ապարատի յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են նրանց կողմից իրենց նպատակների և խնդիրների կատարումը բնութագրող ցուցանիշներով:

Գծային մենեջերներն իրականացնում են արտադրության անմիջական կառավարում, նրանցից յուրաքանչյուրը հանդես է գալիս որպես մեկ անձի ղեկավար համապատասխան արտադրամասում: Գծի ղեկավարներն օժտված են անհրաժեշտ իրավունքներով և պատասխանատու են իրենց ենթակա ստորաբաժանումների գործունեության վերջնական արդյունքների համար: Ֆունկցիոնալ ծառայությունները (ստորաբաժանումներ՝ պլանավորում, աշխատուժ և աշխատավարձ, ֆինանսական, հաշվապահական և այլն) իրականացնում են անհրաժեշտ նախապատրաստական աշխատանքներ, իրականացնում են ձեռնարկության հաշվառում և վերլուծություն, մշակում են առաջարկություններ ձեռնարկության գործունեությունը բարելավելու համար: Այս առաջարկությունների հիման վրա գծային ապարատը կայացնում է անհրաժեշտ որոշումներ և տալիս հրամաններ՝ ապահովելու համապատասխան խնդիրների կատարումը։ Գծային ապարատի և ֆունկցիոնալ ծառայությունների անձնակազմը անմիջականորեն միմյանց ենթակա չեն, սակայն նրանք ունեն որոշակի փոխադարձ պարտավորություններ ձեռնարկության առջեւ ծառացած խնդիրները լուծելու համար:

Կազմակերպչական կառուցվածքի անձնակազմի տեսակը. Կառույցի այս տարբերակն առաջին հերթին նախատեսված է թոփ-մենեջերների աշխատանքը կազմակերպելու համար: Նման ղեկավարի հետ ստեղծվում է գերատեսչությունների խումբ, որի նպատակն է ստանալ և վերլուծել անհրաժեշտ տեղեկատվություն, պատրաստել և ղեկավարությանը տրամադրել կոնկրետ խնդրի լուծման համար անհրաժեշտ տարբերակների հավաքածու (նկ. 2.10):

Կառուցվածքի առավելությունները; պլանների և լուծումների որակյալ պատրաստում, գործունեության բարձր մասնագիտացում, անձնակազմի պրոֆեսիոնալիզմ։

Գծային-կադրերի կառավարման կառուցվածքը. Գծային անձնակազմի կառավարման կառուցվածքն ունի նույն բնութագրերը, ինչ գծային-գործառական կառուցվածքը: Այն նախատեսում է կառավարչական աշխատանքի ֆունկցիոնալ բաժանում գլխամասային ծառայությունների տարբեր մակարդակներում (նկ. 2.11):

Բաժնի կառավարման կառուցվածքը. Դիվիզիոնային (անգլիական ստորաբաժանումից - մասնաճյուղ) կառավարման կառույցներ սկսեցին առաջանալ 20-ականների վերջին։ XX դարում, երբ ձեռնարկությունների չափը կտրուկ աճեց (նկ. 2.12): Դրանք դարձել են բազմապրոֆիլ, բարդացել են տեխնոլոգիական գործընթացները։

Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը, որպես կանոն, իրականացվում է չափորոշիչներից մեկի համաձայն՝ արտադրված ապրանքների կողմից՝ արտադրանքի մասնագիտացում (օրինակ, հայտնի Procter and Gamble ընկերությունը կառուցված է այս սկզբունքով. կենտրոնանալով սպառողների որոշակի խմբերի վրա՝ սպառող. մասնագիտացում, ըստ սպասարկվող տարածքների՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում (արդեն նշված Procter and Gamble ընկերությունը): գործնական օգտագործումայդ կառույցներից ընկել են 60-70-ական թթ. 20 րդ դար

կառուցվածքի առավելությունները. Նման կառույցն ի վիճակի է ապահովել դիվերսիֆիկացված ձեռնարկությունների կառավարումը՝ վիրավորելով հարյուր հազարավոր կարգի աշխատակիցների թվաքանակը և աշխարհագրորեն միմյանցից հեռու գտնվող ստորաբաժանումները։ Բաժանման կառուցվածքը ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ: Մասնաճյուղերը դառնում են «շահույթի կենտրոններ» իրենց անկախության սահմանների ընդլայնմամբ։ Ավելի սերտ կապ կա արտադրության և սպառողների միջև։

Կառույցի թերությունները. կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ»; ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների անհամաձայնությունը ընկերության շտաբի հետ. հիմնական կապերը ուղղահայաց են, ուստի կան հիերարխիկ կառույցների համար բնորոշ թերություններ, օրինակ՝ բյուրոկրատներ, մենեջերների գերբեռնվածություն, վատ փոխազդեցություն գերատեսչությունների հետ կապված հարցեր լուծելիս և այլն. գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում», և արդյունքում՝ կառավարման կառուցվածքի պահպանման համար շատ բարձր ծախսեր. գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային կադրային կառուցվածք՝ իր բոլոր թերություններով։

Կառավարման կառույցների օրգանական տեսակը. Օրգանական կառավարման կառույցները սկսեցին զարգանալ 70-ականների վերջից։ 20 րդ դար Նման կառույցները կոչվում են նաև հարմարվողական, քանի որ կարողանում են արագ արձագանքել շուկայական փոփոխություններին։ Օրգանական կառավարման կառույցների հիմնական հատկությունն իրենց ձևը փոխելու, փոփոխվող պայմաններին արագ հարմարվելու ունակությունն է: Այս տիպի կառույցների տեսակներն են կառուցվածքների մատրիցային (ծրագրային նպատակային), նախագծային և բրիգադային ձևերը:

Կազմակերպչական կառուցվածքի մատրիցային տեսակը. Այս կառույցն առաջին անգամ առաջարկվել է Կաորի Իշիկավանի կողմից, և մինչ օրս, աննշան փոփոխություններով, այն գործում է Toyota-ում և շատ այլ ընկերություններում (նկ. 2.13): Նման կառավարման կառուցվածքը կոչվում է նաև ծրագիր-թիրախ:

Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակը. Նախագիծը համակարգի ցանկացած նպատակային փոփոխություն է: Սա կարող է լինել նոր արտադրանքի մշակումն ու արտադրությունը, նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը, օբյեկտների կառուցումը և այլն։ Այս դեպքում ձեռնարկության գործունեությունը դիտարկվում է որպես ընթացիկ նախագծերի մի շարք, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի ֆիքսված մեկնարկի և ավարտի ամսաթիվ: Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի իր կառուցվածքը, և ծրագրի կառավարումը ներառում է դրա նպատակների սահմանումը, կառուցվածքի ձևավորումը, ինչպես նաև աշխատանքների պլանավորումն ու կազմակերպումը և կատարողների գործողությունների համակարգումը: Երբ նախագիծն ավարտվում է, նրա կառուցվածքը քանդվում է, և աշխատակիցները անցնում են նոր նախագծի կամ հեռանում (եթե նրանք աշխատանքի են ընդունվել պայմանագրային հիմունքներով): Ծրագրի կառավարման կառուցվածքն իր ձևով կարող է համապատասխանել և՛ բրիգադի, և՛ միջֆունկցիոնալ կառույցի, և՛ բաժանարար կառույցի, որում որոշակի բաժին (բաժանմունք) մշտապես գոյություն չունի, բայց ստեղծվում է ծրագրի տևողության համար:

Կառուցվածքի առավելությունները; բարձր ճկունություն և կառավարչական անձնակազմի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ:

Կառուցվածքային թերություններ; Ծրագրի ղեկավարի որակավորման, անձնական և բիզնես որակների համար շատ բարձր պահանջներ: Նման ղեկավարը պետք է ոչ միայն կառավարի ծրագրի կյանքի ցիկլի բոլոր փուլերը, այլև հաշվի առնի նախագծի տեղը ընկերության նախագծերի ցանցում: Նախագծերի միջև առկա է ռեսուրսների մասնատում: Դիտվում է ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի փոխազդեցության բարդությունը: Կազմակերպության զարգացման գործընթացն ընդհանուր առմամբ ավելի է բարդանում։

Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածքը. Սա շատ հին կազմակերպչական ձև է։ Նման կառավարման կառուցվածքի առաջին օրինակները բանվորական արտելներն էին։ Այս կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերում կամ թիմերում աշխատանքի կազմակերպումն է (նկ. 2.14):

Դիտարկվել է բրիգադի կառուցվածքի ամենամեծ օգտագործումը (XX դարի 70-ական - 80-ական թթ. վերջերին: Նման կառույցի հիմնական սկզբունքներն են՝ աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք, աշխատանքային խմբերի անկախ որոշումների կայացում և հորիզոնական: գործունեության համակարգում; բյուրոկրատական տիպի կոշտ կառավարչական կապերի փոխարինում ճկուն կապերով, ինչպես նաև տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար: Նման կազմակերպություններում կարող են մնալ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները, բայց կարող են նաև բացակայել (Նկար 2.15): )

Ձեռնարկության կազմակերպման բարելավում. Բիզնեսի կառավարումը բարդ և բազմազան աշխատանք է: Բոլոր կառուցվածքային ստորաբաժանումների համակարգված աշխատանքը, նրանց միջև գործառույթների խիստ բաշխումն ապահովելու համար ձեռնարկության համար նպատակահարմար է ունենալ ներքին կարգավորող փաստաթղթեր (բաժինների, սեմինարների, ոլորտների, խմբերի, թիմերի և այլնի կանոնակարգեր): Նրանք պետք է հստակ սահմանեն ստորաբաժանման խնդիրները, կառուցվածքը, ենթակայությունը, մշակեն նրա ղեկավարի և աշխատակիցների պարտականություններն ու պարտականությունները: Ստորադասների միջև պարտականությունների հստակ բաշխումը կարևոր է ձեռնարկության հաջող կառավարման համար:

Արտերկրում կատարված ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ մի շարք դեպքերում տեղեկատվության իրական հոսքերը մոտավորապես 4-5 անգամ գերազանցում են այն ընկալելու և մշակելու մարդու կարողությունը։

Արդյունքում տեղեկատվության միայն մի մասն է օգտակար, որն ի վերջո ազդում է արտադրության գործընթացի վրա։ Վիճակագրությունը ցույց է տալիս, որ ցածր և հաճախ միջին մակարդակի ղեկավարությունն իր աշխատանքային ժամանակի առնվազն 40-50%-ը ծախսում է տեղեկատվություն հավաքելու և հաշվետվություններ կազմելու վրա: Ուստի արդյունավետ է միայն այնպիսի կառավարումը, որը թույլ է տալիս կարճ ժամանակում մշակել տեղեկատվության աճող հոսքերը, օգտագործել դրանում պարունակվող ցուցանիշների օբյեկտիվորեն անհրաժեշտ քանակությունը։ Խնդրի լուծումը հնարավոր է միայն մեքենայացման և տեղեկատվության մշակման ավտոմատացման համապատասխան միջոցների օգնությամբ։ Սակայն տեխնիկական միջոցներն ինքնին չեն կարող ապահովել կառավարման բարձր արդյունավետություն։