Характеристика общих и специальных функций управления. Общие, специальные и конкретные функции менеджмента. Мотивация как функция управления

Конкретные функции управления связаны со спецификой объекта управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Так как конкретные функции возникают в результате наложе­ния общих функций управления на специфику объектов управле­ния, то перечень таких функций зависит от перечня объектов уп­равления и уровня декомпозиции самих функций.

В качестве объектов управления могут выступать ресурсы, процессы и результаты.

Рис. 5.42. Представление об объектах конкретных функций управления

Эта классификация представляет организацию как совокуп­ность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входев результаты на выходе. Но ведь систему можно рассмот­реть и с других позиций, детализируя внутреннюю среду органи­зации по составляющим (цели, задачи, структура, технология, персонал).

Можно рассмотреть наложение общих функций управления на функциональные области менеджмента (стратегическое уп­равление, маркетинг, инновационный менеджмент, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление производ­ством), которые выделились в процессе разделения труда в управ­лении в качестве самостоятельных участков работ. Это тоже даст представление о совокупности конкретных функций управления.

Применительно к первой классификации конкретных функ­ций управления можно выделить функции управления ресурса­ми, функции управления процессами и функции управления ре­зультатами.

Функции управления ресурсами . Организации в процессе сво­ей деятельности используют материальные, трудовые, финансо­вые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соот­ветственно выделяют конкретные функции:

Управление запасами;

Управление финансами;

Управление персоналом и т.д.

Функции управления процессами . В любой организации проте­кает множество процессов, начиная от самого общего процесса управления, и до более конкретных: процессы реализации общих Функций управления, процессы коммуникаций, принятия реше­ний, производственный процесс. Важнейшими частями произ­водственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим выделяют конкретные Функции управления:

Управление материально-техническим снабжением;

Управление основным производством;

Управление вспомогательным производством;

Управление обслуживающим производством;

Совершенствование управления;

Управление сбытом;

Управление маркетингом и т.д.

Функции управления результатами. К результатам (выхода системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производ­ства и реализации, затраты, качество продукции и т.д. Соответ­ственно выделяют конкретные функции:

Управление качеством;

Управление производительностью;

Управление затратами и т.д.

Литература для подготовки к лекции:

1. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебник / Дж. К. Лафта. – М. : Проспект, 2005.

2. Менеджмент: управление организационными системами: учебное пособие / П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Петухова. – М.: изд. «Омега-Л», 2008.

3. Райченко А.В. Общий менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Теория управления: учебник / под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2-е изд-е, доп. - М. : Финансы и статистика, 2008.

Тема 5.2. Планирование и организация как функции менеджмента

Понятие и виды планирования. Этапы функции планирования. Принципы осуществления функции планирования.

Плановые стратегии. Планирование реализации стратегии.

Понятие организации как управленческой функции. Этапы функции организации. Принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Понятней виды планирования

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий - объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификаций, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего меропри­ятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения но- менклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управлений" их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху в низ». Планирование осуществляется на высшем уровне управ- леН ия и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. Pla каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:

Постановку задачи планирования;

Разработку плана;

Реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже- н ие целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми Значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз- °* ных вариантов решения проблемы планирования, прогнози- вание возможных последствий их реализации для организа- и > оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий нормативов, показателей.

Стратегическое планирование

В настоящее время большинство директоро В отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответ­ственно краткосрочном планировании. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной дея­тельности. Организация системы стратегического планирования н а фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная не­обходимость.

Основной принцип стратегического планирования - адап­тивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция орга­низации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование - это набор действий и реше­ний, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей.

Стратегия (греч. strategos - искусство генерала) - это опти­мальный набор правил и приемов, предназначенных для дости­жения целей организации и реализации ее миссии.

Процесс стратегического планирования показан на рис. 5.1. На первом этапе организация должна сформулировать свою мис­сию. Миссия организации определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предпри­ятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Описание товаров (услуг), предлагаемых организацией;

Определение основных потребителей, клиентов, пользова­телей;

Цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

Технологию: характеристика оборудования, технологичес­ких процессов, инноваций в области технологии;

Философию: выражаются базовые взгляды и ценности орга­низации;

Внутреннюю концепцию, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факто­ры выживания;

Внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий эконо­мическую и социальную ответственность компании перед парт­нерами, потребителями, обществом в целом.

Значение миссии для деятельности организации заключается в том, что она:

Является основой для всех плановых решений организации, Для дальнейшего определения ее целей и задач;

Помогает сосредоточить усилия работников на выбранном Управлении, объединяет их действия;

Обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участ­ников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть установлен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение ра­ботников могло увидеть результаты своего труда.

На втором этапе стратегического планирования необходимо установить цели организации. Они устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятель­ности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Целями организации могут быть:

Снижение издержек производства и обращения;

Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

Рост капитализации организации (рыночной стоимости акций);

Повышение уровня инвестиционной привлекательности организации;

Ориентиры организационного развития (например, выделе­ние стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на диви- зиональную организационную структуру управления);

К целям предъявляются следующие требования:

Конкретность и измеримость;

Ориентация во времени;

Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей организации в целом и целей ее под­разделений.

Определив стратегические цели, важно установить их прио­ритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проб­лемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей. Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внеш­ней среде. Необходимым условием успешных действий по адап­тации организации к внешней среде является четкое знание ситу­ации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. П1 анализе внешней среды прежде всего обращают внимание на из менения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной сторон - могут порождать серьезную опасность для деятельности органи­зации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ности для нее. Обычно рассматриваются экономические, техно­логические, конкурентные, рыночные, социальные, политичес­кие, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фир­ма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие пробле­мы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на уп­равленческом обследовании следующих функциональных зон:

Маркетинг;

Финансы;

Производство;

Персонал;

Организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функ­циональным областям хозяйственной деятельности пред­приятия.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации.

Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются, и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет - метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета - количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг - анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг - подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным.

Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника. Основное внимание в «управлении по целям» уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать «задним числом».

Первым опубликовал указанную концепцию П. Друкер. Он считал, что каждый руководитель в организации, начиная от выс­шего до самого низшего, должен иметь четкие цели, обеспечива­ющие поддержку целей более высокого уровня.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

Выработки четких, кратких формулировок целей;

Планирования действий для достижения целей;

Систематического контроля, измерения и оценки результа­тов работы;

Корректирующих мер для достижения запланированных ре­зультатов.

Выработка целей. П. Друкер, Д. МакГрегор твердо убеждены в том, что подчиненные должны принимать активное участие в вы­работке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. Однако, как показывают зарубежные исследова­ния, участие подчиненных и руководителей в выработке своих целей снижается от высших к низшим уровням управления.

В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­лучения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонталь­ная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей.

Стадии этапа планирования действий следующие:

1) определение основных задач и мер;

2) установление подразделений, участвующих в их реализа­ции, и их взаимосвязей во времени;

3) делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям;

4) оценка затрат времени на основные операции;

5) определение ресурсов для каждой операции;

6) проверка сроков и корректировка планов действий.

Механизм оценок и контроля должен включать:

Определение критериев для оценки результатов;

Сопоставление фактических показателей с намеченными;

Анализ отклонений между ними;

Внесение корректив в стратегию в случае необходимости.

Корректирующие меры - последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут- ренней среды, если достигнуты - процесс управления по целям может начаться заново. Более подробно процесс контроля опи­сан в главе 18.

Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана. Зная, какие конкретные мероприя­тия потребуются для реализации стратегии, какие средства для этого нужны, можно и нужно оценить возможность и целесооб­разность применения данной стратегии.

При оценке стратегического плана следует определить :

Совместима ли стратегия с возможностями организации;

Допустима ли предполагаемая степень риска;

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реа­лизации стратегии;

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

Лучший ли это способ применения ресурсов фирмы.

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно

происходят изменения во внешней и внутренней среде организа­ции. Результаты оценки могут служить основанием для перес­мотра миссии организации, стратегических целей или применяе­мой стратегии.

Каждое предприятие, в зависимости специфика деятельности, характеризуется определенным составом объектов управления. Величина и число объектов управления зависит от вида деятельности, ее отраслевой принадлежности организации, а так же от объемов производства и содержания управленческой деятельности. Процесс управления расчленяется на конкретные стороны и сферы деятельности организации, в рамках которых повторяется и воспроизводится управленческие циклы: планирование, организация, мотивация и контроль.

Таким образом, специальные функции менеджмента классифицируются в соответствии со сферами деятельности организации:

§ Управление основным производством

§ Управление вспомогательным производством

§ Управление обслуживающим производством

§ Управление материально-техническим снабжением

§ Управление сбытом

В зависимости от вида деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, выделяют конкретные функции управления:

§ Управление финансами

§ Управление недвижимостью

§ Управление материальными ресурсами

§ Управление персоналом

§ Управление продукцией и услугами

Общие, специальные и конкретные функции при управлении предприятием тесно взаимосвязаны друг с другом, образуя единую систему. В управленческом процессе, при решении разного рода функциональных задач, постоянно происходят процессы комбинирования различных функций во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции требует исполнения общих функций управления. Например, управление персоналом: планируется, организуется, мотивируется, контролируется.

Принципы менеджмента: понятие, характеристика и место в системе категорий менеджмента

Принципы управления – это основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Управление организацией должно основываться на принципах, которые отражают главные руководящие идеи и основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различных управленческих решений. А эффективность применения принципов зависит от правильного их понимания и применения.

Впервые принципы менеджмента были сформулированы представителя классической школы управления Фридериком Телором, Гаррингтоном Эмерсоном, Анри Файоля, Максом Вебером. В начале ХХ века.

В 1912 году Ассоциацией российских предпринимателей было сформировано семь принципов российского бизнеса:

1. Уважение и власть

2. Будь честен и правдив

3. Уважай право частной собственности

4. Люби и уважай человека

5. Будь верен своему слову

6. Живи по средствам

7. Будь целеустремленным

В качестве современных принципов можно рассмотреть систему принципов, предложенную Т. Питтерсом и Р. Уотерманом, к ним относятся:

1. Ориентация на достижение успеха –постоянный поиск приоритетных путей развития предприятия

2. Быть всегда лицом к потребителю –ясно и четко осознавать интересы своего потребителя и постоянно совершенствовать производимую продукцию

3. Самостоятельность и предприимчивость – поощрение индивидуальной инициативы всех сотрудников в сочетании с ответственностью за свои действия

4. Производительность труда – постоянное поддержание уровня профессионализма сотрудников, постоянное обучение персонала

5. Связь с жизнью –давать реальную оценку производственной ситуации, использование понятных критериев оценки деятельности работников

6. Верность своему делу - создание атмосферы общности интересов фирмы и персонала на основе общечеловеческих принципов

7. Простота структуры и скромный штат управления – сокращение числа уровней управления, децентрализация управления и делегирование властных полномочий

8. Свобода и жесткость одновременно - баланс полномочий, свободы действий и ответственности персонала

Эффективность принципов заключается в их правильном понимании и применении руководителями при осуществлении управленческих функций и должно быть подчинено достижению целей организации.

Уровни управления

Общий менеджмент управления организацией рассматривает три уровня управления организацией: высший, средний и низший. Состав функций, прав и обязанностей на каждом уровне зависит от вида трудовой деятельности и имеет свою специфику

Высший уровень управления организацией может быть представлен директором завода, генеральным директором объединения, президентом и вице-президентом корпорации, на уровне государства – премьер-министром или председателем правительства, на уровне университета – ректором и т.п. В отрасли сельского хозяйства в УСХП – это директор и его заместители, в СПК – председатель и его заместители. На должности руководителей высшего уровня назначаются личности, которые по своим деловым качествам способны формулировать цели, стратегию и политику организации, принимать решения по важнейшим направления деятельности организации. В руководстве высшего звена выделяют два подуровня: общее руководство и полномочное управление.

Руководители среднего уровня управления имеют широкую свободу действий по реализации решений и планов, принятых высшим руководством и обеспечивает:

§ -разработку и реализацию оперативных планов;

§ -реализацию решений, принятых высшим руководством;

§ -принимают, обрабатывают, анализируют информацию о ходе производственного процесса, и представляют ее высшему руководству для принятия управленческих решений;

§ отвечают за выполнение заданий в подразделениях и отделах.

К среднему звену управления относятся руководители предприятий, входящий в состав организаций, главные специалисты, руководители функциональных отделов. Например, главные: агроном, зоотехник, ветврач, инженер, механик.

Низший уровень управления представлен руководителями, осуществляющими непосредственное управление работой исполнителей. Они обладают оперативной свободой в принятии решений, имеют широкий круг обязанностей и обеспечивают:

§ выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления;

§ доведение конкретных заданий до исполнителей;

§ непрерывность производственного процесса;

§ налаживают связи между производственными подразделениями;

§ анализируют данные о ходе производственного процесса в подразделения.

К руководителям низшего звена относятся: мастера, начальники производственных участков, бригадиры, заведующие фермой, заведующие ремонтной мастерской и другие специалисты.

Удельный вес исполнительских функций понижается от высшего к низшему уровню следующим образом: высший уровень – 10%; средний уровень – 50%; низший уровень – 70%. Соответственно видно, что снижается удельный вес управленческих решений по общему менеджменту и возрастает удельный вес решений принятых по специальности.

Функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления.

С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Один сотрудник может исполнять несколько функций, а также несколько сотрудников могут приводить к исполнению только функцию.

Общие и специальные функции выделялись большинством авторов, при этом к общим функциям они относили процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Часто в число данных функций включают и координацию, но иногда ее принимают за подфункцию, с помощью которой проходят согласование общие и специальные функции менеджмента.

Планирование как функция менеджмента

Основные и специальные функции менеджмента следует начать рассматривать с функции планирования. Планирование является процессом, при котором составляют планы предприятий. На стадии планирования управленческого процесса определяется цель предприятия, ресурсы, необходимые для достижения цели, а также способы достижения цели.

Планирование в качестве управленческой функции представляет собой начальный этап, после которого осуществляются остальные общие и специальные функции менеджмента.

Основной элемент любого плана – временные рамки, за которые выполняется план, он может быть определен сроками достижения целей. Наличие у предприятий четко составленного плана определяет возможность перехода к следующей функции управления.

Общие и специальные функции менеджмента тесно связаны между собой.

Организация и мотивация в качестве функций управления

Организация, как функция управления, включает в себя правильное распределение задач (ресурсов, полномочий, ответственности) между исполнителями во время их совместной работы.

Если общие и специальные функции относятся ко всему предприятию в целом, то функция организация формирует организационную структуру управления. Поэтому организация в качестве функции управления характеризуется процессом разработки организационной структуры.

Мотивация как общая функция менеджмента представляет собой стимулирование деятельности персонала, активизация его деятельности, побуждение сотрудников к эффективному выполнению работы.

Через мотивацию в компании создают условия работы, характеризующиеся удобным и выгодным осуществлением деятельности для всего коллектива. При этом мотивация отражает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его к соответствующим действиям.

Контроль и координация как функции менеджмента

Контроль представляет собой процесс, в котором определяют степень достижения целей компании, верно ли приняты решения и нужно ли их корректировать. В ходе осуществления контроля оценивается результат труда, что в дальнейшем дает возможность формулирования дальнейших решений и выводов.

Общие и специальные функции менеджмента включают также такую функцию, как координация. Иногда исследователи говорят о проникновении этой функции во все остальные.

Координация представляет собой процесс обеспечения согласованных действий на всех ступенях управления для того, что бы поддержать устойчивую работу и развитие предприятия.

Основной целью координации является установка взаимодействия в работе соответствующих элементов предприятия, устранение помех и отклонений от определенного режима работы.

Специальные функции менеджмента

Общие и специальные функции менеджмента необходимы любому предприятию. Специальные функции выделяют в соответствии со сферой деятельности. К таким функциям можно отнести:

1. Социально-экономическое планирование текущего и перспективного характера;
2. Организация стандартизации;
3. Организация учета и отчетности;
4. Проведение экономического анализа;
5. Техническая подготовка производства;
6. Производственная организация;
7. Управление в сфере технологических процессов;
8. Управление производством оперативного характера;
9. Метрологическое обеспечение;
10. Испытания и технологический контроль;
11. Условия сбыта продукции;
12. Кадровая работа и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Современная концепция менеджмента организации

Основные положения современной теории организации следующие:

1.Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночне отношения в рамках рыночных систем. 2.Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). 3.Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической - бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри фирмы. 4.Иной “атом” организации предполагает и иной ответ на вопрос о способе упорядочивание ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые. 5.Реакция фирмы на изменения во внешней среде принципиально отличается от рассмотренных выше. Компания, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.

Развитие теории организации, как нам представляется, приводит к изменению самой концепции менеджмента. Сейчас справедливо говорить (во второй половине 90-х годов) о современной концепции менеджмента в противовес всем существовавшим до этого школам и подходам (научному менеджменту, “классической” школе менеджмента, школам “человеческих отношений” и “поведенческих наук”, количественному, системному и ситуационному подходам).

Современная концепция менеджмента (новая парадигма). Роль трансакционных издержек, фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменную иерархию. Значение бизнес-процессов для построения современных организаций. Важность институционального подхода. Роль теории организации в формулировании новой парадигмы менеджмента.

Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах:

1.Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем.

2.Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами.

3.Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее.

4.Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль “встроенных институтов” и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая “сумма контрактов” (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.

Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму.

В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм.

По мнению авторов, которое нашло развернутое изложение в данном исследовании, таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Представляется, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и в конечном итоге позволит придать новый импульс экономическому развитию и сможет обеспечить нашему Отечеству достойное место среди развитых стран мира.

Общие, специальные и конкретные функции менеджмента.

Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:

1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Различают планы директивные , подлежащие строгому исполнению, и индикативные , то есть советующие, близкие к прогнозам;

2) организация заключается в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Она реализуется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией;

3) координация* - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей;

4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Это необходимый вид деятельности менеджера при воздействии на подчиненных. При этом определяются потребности людей, и подбирается наиболее подходящий и действенный в данной ситуации способ их удовлетворения;

5) контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Основной элемент - учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

Специальные – подфункции конкретных функций. Специальные функции управления - функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта
Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления.

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Конкретные. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются:
управление финансами ;
управление недвижимостью ;
управление активной частью основных фондов (оборудованием);
управление материальными ресурсами;
управление персоналом;
управление продукцией и услугами.
Т.к. каждая конкретная функция - это деятельность и, соответственно, процесс, то имеет смысл выделять этапы (или стадии) этого процесса. Причем каждая стадия управления каким-либо ресурсом представляет собой одну из общих функций управления.Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.

3 . Методология и методика исследования организационных структур управления.

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.п.). Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
можно выделить следующие методы управления:

1 Организационно-административные , основанные на прямых директивных указаниях; Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: -обязательное предписание (приказ, запрет);-согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов); -рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение).
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов – воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения: - вынужденным и внешне навязанным. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»; - пассивным. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; - осознанным, внутренне обоснованным.

2 Экономические , обусловленные экономическими стимулами. Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.
В отличии от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием. в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, система материального поощрения.

3 Социально-психологические методы , применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.
Стили руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В результате экспериментов были определены 3 классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. Общим для них является характер принятия управленческого решения и отношения руководителя к подчиненному.

Авторитарный стиль предполагает принятие руководителем всех решений и слабый интерес к работнику, как к личности. Руководитель сам определяет задачи работникам, контролирует их выполнение, сам награждает и наказывает работников. «+» данный стиль позволяет повышать производительность труда при выполнении монотонных и однообразных задач; быстрая стабилизация ситуации в конфликтных группах; быстрая мобилизация сотрудников для решения поставленных задач. «-» ограничение самостоятельности подчиненных; опасность принятия ошибочного решения. Использование данного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, самоконтроля, предвидения ситуации и хороших организаторских качеств. Подчиненные, в свою очередь, должны: признавать начальника единственной руководящей инстанцией, строго выполнять все его распоряжения. Этот стиль целесообразен, когда уровень образования у подчиненных и руководителя значителен.

Демократический стиль характеризуется следующим: стремлением руководителя к выработке коллективного мышления, интересом к человеческим отношениям, объективные критерии критики и похвалы человека, высокая коллективная сплоченность, высокая мотивация каждого сотрудника. Этот стиль используется при решении творческих задач и предполагает близость образовательного уровня подчиненных и начальника. Эффективность зависит от качеств руководителей и характеристик подчиненных. Требования к сотрудникам: желание брать на себя ответственность, желание отвечать за свои действия.
Попустительский стиль руководства характеризуется: стремлением руководителя уклонится от принятия решений и переложить задачу на других, полная свобода действий подчиненных, отсутствие интереса к делам в коллективе, отсутствие оценки деятельности работников.

4.Организационно-распорядительные-методы-управления Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:

1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).

2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

Тема 6

Функции управления

В настоящей теме заинтересованный читатель найдет ответы на следующие вопросы:

понятие и значение функции управления;

место функции управления среди категорий менеджмента;

виды функций управления;

общие (основные) функции управления;

конкретные (специфические) функции управления;

специальные функции управления;

планирование как функция управления;

организация как функция управления;

руководство как функция управления;

мотивация как функция управления;

контроль как функция управления;

носители общих и конкретных функций управления;

взаимосвязь функций управления;

роль конкретной функции управления при создании органа управления;

функция управления как объект экономического анализа управляющей системы.

В производственно-хозяйственной практике (и в экономической литературе) мы нередко встречаем выражения: такой-то специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д.).

Выходит, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом случае – должностные обязанности. Что это, неточность выражения или какое-то противоречие? Попробуем разобраться, для чего рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.

6.1. Понятие и значение функции управления

Прежде чем перейти к понятию функции управления, рассмотрим понятие функции вообще.

Функция (от лат functio – исполнение, осуществление) имеет ряд значений

деятельность, обязанность, работа;

работа, производимая органом, организмом (функция печени, слюнной железы);

обязанность, круг деятельности (должностные обязанности экономиста по труду);

назначение, роль того или иного элемента конструкции (функция шасси самолета, коробки перемены передач автомобиля);

роль, которую выполняет определенный социальный институт по отношению к целому (функция государства, семьи в обществе);

зависимая переменная величина (в математике, физике).

Из рассмотрения понятия функции вытекает, что любую работу, выполняемую отдельным работником или подразделением, можно назвать функцией вполне обоснованно. Но в силу установившихся норм и правил при оформлении организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций работников) принято перечень работ, выполняемых подразделением, называтьфункциями, а перечень работ, выполняемых работником – должностными обязанностями. В последнем случае подчеркивается наделение должностного лица кругом обязанностей, за выполнение которых работник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Теперь о функции управления как об особенном изучаемой категории, общее понятие которой нами уже дано. Остается только подчеркнуть специфику управленческого труда, где реализуются функции управления.

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.

Все функции, выполняемые работниками предприятия, делятся на две группы (рис. 6.1.1.):

Рис. 6.1.1.

Или иначе функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе.

Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством.

Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Значение функции управления. В теории управления производствомвопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.

Место функции управления в ряду основных категорий науки управления определяется следующей схемой (рис. 6.1.2.):

Рис 6.1.1

Судя по схеме распределения (см. рис 6.1.1.) функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления. Это говорит о том, что разработку структуры, применение методов и средств управления, подбор и расстановку кадров и т. п. следует осуществлять с учетом состава и содержания функций управления и эффективности их реализации, т. е. применение большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

Функция управления – особый вид деятельности, выражающий направления осуществления целенаправленного воздействия на управляемый объект.

Два направления реализации функции управления . Формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему – два направления реализации функции управления.

Рис. 6.2.1.

Эти два направления находятся в постоянной связи и взаимодействии, ихединство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.

Определение объекта управления. В общем видеобъектом управления может служить любая специфическая совместная производственно-хозяйственная деятельность. Но так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма многообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные звенья.

Объект управления представляет собой структурно обособленное производственноезвено, осуществляющее одну из стадий или часть стадии производственно хозяйственного процесса и являющееся приемником целенаправленного управляющего воздействия.

Производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть подразделена на три стадии и восемь этапов (объектов):

1. Подготовительная стадия содержит три этапа (объекта):

1) научно-техническая подготовка производства;

2) экономическая подготовка производства;

3) социальная подготовка производства;

2. Производственная стадия содержит три этапа (объекта):

1) основное производство;

2) вспомогательное производство;

3) обслуживающее производство.

3. Заключительная стадия содержит два этапа (объекта):

1) реализация продукции;

2) финансовая деятельность.

Этапы производственно хозяйственной деятельности структурно обособляются и представляют собой объекты управления.

В свою очередь, каждый из этапов можетраспадаться на более мелкие структурно обособленные объекты управления в соответствии с различными уровнями системы управления.

Например, на этапе научно-технической подготовки производства можно выделить следующие объекты управления:

Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;

Разработку технологии изготовления изделий;

Опытное производство.

6.3. Классификация функций управления

Все функции управления делятся на три группы (рис. 6.3.1.):

Рис. 6.3.1.

Общие (основные) функции управления. К ним относятся:

1) планирование;

2) организация;

3) руководство;

4) мотивация;

5) контроль.

В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию «руководство» называют координированием и регулированием, а функцию «мотивация» – стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ. Но учет, как мы далее убедимся есть конкретная функция, а анализ – один из методов исследования экономических процессов.

Все пять общих (основных) функций управления располагаются в логической последовательности.

Общие функции управления выполняют руководители управленческих подразделений (отделов, служб) вместе с подчиненными им специалистами, а также руководители производственных подразделений со своими штабами. Иными словами, все без исключения руководители и управленческие подразделения выполняют общие (основные) функции управления.

Конкретные (специфические) функции управления. Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и т. п.).

Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.

Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по следующей логической цепочке (6.3.2.):

Рис. 6.3.2.

Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро).

Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся:

управление научно технической подготовкой производства;

управление основным производством;

управление вспомогательным и обслуживающим производством;

управление качеством продукции;

управление трудом и заработной платой;

управление кадрами;

управление материально-техническим снабжением;

управление финансами и кредитом;

управление сбытом продукции;

управление капитальным строительством;

управление социальным развитием коллектива.

Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.

Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управления.

Носители общих и конкретных функций управления. Носителем общих (основных) функций управления являетсявся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы (рис. 6.3.3.).

Рис. 6.3.3.

Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности) представляютсодержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы – содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.

Специальные функции управления. Этоподфункции (части) конкретных функций управления. Каждая конкретная функция обладает способностью расчленяться на составляющие (рис. 6.3.4.):

Рис. 6.3.4.

Из всех составляющих конкретной функции управления нас пока будет интересовать только подфункция (или отдельная работа). Например, конкретную функцию «Управление учетом и отчетностью» можно расчленить на следующие подфункции:

Учет предметов труда;

Учет основных фондов;

Учет оборотных средств;

Учет заработной платы;

Расчеты с работниками.

Подфункции конкретной функции (специальные функции) представляют собой отдельные участки работ, характеризующие разделение труда внутри управленческого подразделения. Специальные функции выполняют специалисты и технические исполнители в каждом подразделении управляющей системы.

6.4. Взаимосвязь функций управления

Все общие (основные) функциивзаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления.

Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формируетсодержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.

Взаимосвязь общих и конкретных функций управления можно проследить на приведенной схеме (рис 6.4.1).

Рис 6.4.1.

Как видно на схеме,каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления.

Все перечисленные нами функции управления «работают в одной упряжке», готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.

Посмотрим картину подготовки управляющего воздействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности на примере сборочного цеха завода стиральных машин (рис. 6.4.2.).

Рис 6.4.2.

Число занятых подготовкой управляющего воздействия участников зависит от характера воздействия (носителя информации). Если воздействие – трудовые нормативы, то его участниками являются: отдел труда и заработной платы, нормативно-исследовательская лаборатория (бюро) и цеховое бюро труда и заработной платы. Если воздействие – технология и режимы работы оборудования, то его готовит служба главного технолога (ОГТ). Для подготовки совокупности управляющих воздействий для такого объекта управления, как цех, являющийся частью производства, привлекаются почти все управленческие подразделения на различных уровнях управления.

6.5. Функция управления как объект регламентации и анализа

Управленческий труд, как и труд по производству продукции и услуг, должен быть организован на научной основе. Только при таком условии может быть обеспечена рентабельность предприятия и его конкурентоспособность. Важнейшим принципом научной организации труда по управлению производством являетсярегламентация функций управления или управленческих работ.

Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

Труд любого работника аппарата управления (служащего) состоит из функций, работ и операций и речь должна идти о регламентации такого труда по трем направлениям (объектам регламентации), которыми являются:

Результаты;

Затраты труда.

Регламентация содержания труда призвана решать следующие задачи:

Определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;

Определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;

Распределить функции, работы и операции между управленческими подразделениями в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур и закрепить их в положениях о подразделениях;

Установить конкретные должностные обязанности каждого работника по выполнению определенных функций, работ и операций исходя из требований рационального разделения труда и использования квалификации работников с закреплением в должностных инструкциях.

Регламентация результатов труда решает следующие основные задачи:

Установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия – степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей организации;

Установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;

Создать основу объективной оценки итогов работы служащих, развития их творческой активности, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия.

Для решения перечисленных задач целесообразно разработать типовые перечни показателей результатов труда служащих, методы их количественной оценки.

Регламентация затрат труда имеет целью установить нормы количества и качества труда, необходимого для выполнения возложенных на служащих функций, работ и операций, а также для достижения требуемых результатов. Эта регламентация базируется на создании и использовании типовых и разработанных на их основе норм времени, норм обслуживания, нормативов численности, квалификационных справочников и других нормативных материалов по управленческому труду.

Для определения трудоемкости управления в структурном подразделении необходимо учесть затраты по всем специальным функциям (работам) и всем общим (основным) функциям и произвести расчет по формуле

, (6.5.1)

где – трудоемкость управленческих работ, час; – трудоемкость специальной функции i-го виды, ч; – трудоемкость основной функции j -го виды, ч; i = 1, 2, … n – число специальных функций; i = 1, 2, … m – число основных функций.

На основе трудоемкости выполняемых в подразделении функций, работ и операций за определенный период (месяц) можно рассчитать требуемую численность управленческого персонала. Прямой метод расчета затрат труда на управленческие работы связан с известными трудностями. Поэтому наиболее приемлемы косвенные методы.

Анализ функций управления. Цель анализа функций управления заключается:

В установленииотношений между элементами системы, осуществляющими функции управления, и их свойствами;

В определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации.

При проведении анализа надо учитыватьтребования, предъявляемые к формированию и регламентации функции управления. К ним относятся:

Четкое определение и структурное обособление объектов управления и структурное обособление объектов управления на основе разработанных критериев;

Выделение конкретных функций управления, видов работ и операций;

Четкое разделение труда между функциональными и линейными органами управляющей системы;

Наличие положений о структурных подразделениях управляющей системы и должностных инструкций работников.

6.6. Планирование как функция управления

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том,что, кем, как, когда должно быть сделано.

А. Файоль так определяет планирование: «План действий – это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем можно располагать в течение определенного периода времени».

О значении планирования А. Файоль пишет: «выражение «управлять значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемое планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение – если и не все в управлении», то, по крайней мере важнейшая его часть».

Рассмотрим этапы планирования (рис. 6.6.1.):

Рис. 6.6.1.

Менеджеру важно знать составляющие планов, покажем их (6.6.2.):

Рис. 6.6.2.

Важнейшимицелями, которые преследуются в планировании деятельности предприятия, являются:

Объем продаж товарной массы;

Прибыль;

Доля на рынке.

Программа – это часть плана, определяющая согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий исполнителей по достижению поставленных целей.

Программа может включать такие виды действий:

размещение заказов на поставку дополнительного сырья;

закупку новых машин, позволяющих увеличить объем производства;

наем дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования и т. п.

Нормативы – это расчетные величины затрат рабочего времени, денежных и материальных ресурсов, используемых для планирования хозяйственной деятельности организации (предприятия).

Правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления.

Процедура – это строго установленная последовательность действий в конкретных, часто повторяющихся ситуациях.

Метод – способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, определенный инструментарий для совершения действий.

Планирование предполагает набор всех методов тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как составление бюджетов (план доходов и расходов), до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных эго разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшить неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Сметы – это планы по расходованию денежных средств, необходимые для успеха любого предприятия.

В планировании применяются следующие виды смет:

смета текущих расходов;

смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий;

смета доходов от реализации;

смета капиталовложений;

кассовый план (поступление и расход наличности).

Задачи планирования. Разрабатываемые планы должны обеспечивать:

комплексное решение социальных и экономических проблем;

ускорение реализации научно-технических новшеств;

рациональное использование производственных фондов, материальных трудовых и финансовых ресурсов, усиление режима экономии и устранение потерь во всех звеньях производства;

образование материальных и финансовых ресурсов, необходимых для пропорционального и сбалансированного развития производства.

Принципы планирования. К ним относятся:

полнота планирования – учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;

точность планирования – использование современных методов, средств, тактик и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;

непрерывность планирования – это не разовый акт, а непрерывный процесс;

экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Виды планирования. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Долгосрочный план (3–5 лет) носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В рамках долгосрочного планирования разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», которые включают в себя анализ возможностей развития новых производств, создание филиалов и т. д.

Среднесрочный план составляется на 2–3 года и содержит вполне конкурентные цели и количественные характеристики. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции.

Краткосрочный план (на год, полгода, месяц) включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.

Известны два вида внутризаводского (внутрифирменного) планирования:

Технико-экономическое;

Оперативно-производственное;

Технико-экономическое планирование делится на перспективное (долгосрочное) и текущее. Формой текущего планирования является годовой план – модель экономического и социального развития предприятия (или бизнес-план), который отражает все стороны производственно-хозяйственной деятельности коллектива предприятия.

Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку на основе экономического и социального плана развития производства оперативных планов и графиков (месячных, декадных, суточных, сменных и часовых) по отдельным цехам, а внутри цехов – по производственным участкам, рабочим местам.

6.7. Организация как функция управления

Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.

Целевое назначение организации как функции (организационная деятельность) состоит:

В созданииформальной организационной структуры;

В правильном подборе кадров;

В расстановке работников по рабочим местам, профессии и квалификации;

В установлении производственного задания.

Кроме того, необходимо обеспечитьналичие инструментов , оборудования, материалов, рабочих помещений и много другого, требуемого для выполнения плана.

Много времени и средств расходуется непроизводительно из-за неумения отдельных управляющих правильно организовывать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана, нужно предусмотреть следующее:

Наличие работников необходимой численности, состава и квалификации;

Каждый работник должен знать свою роль в производственном процессе и взаимосвязь своей работы с задачами других;

Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за которую он отвечает;

Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое (инструменты, оборудование, материалы, помещение) в требуемое время и в заданном месте.

Принципы организации:

1. Подбор кадров. Успех любой организации зависит от правильного подбора кадров в большей степени, чем от чего-либо другого. Почти все проблемы бизнеса сводятся к проблеме человека.

2. Обязанности сотрудников. Соглашаясь на предложенные условия найма, сотрудник тем самым обязуется выполнять установленным образом свои служебные обязанности под руководством непосредственного начальника.

3. Полномочия управляющего. Управляющие имеют право выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчиненным. Полномочия и обязанности передаются от начальника к подчиненному, образуя отношения подчиненности.

4. Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего.

Принципы делегирования полномочий. Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий:

1) принцип диапазона контроля;

2) принцип фиксированной ответственности;

3) принцип соответствия прав и обязанностей;

4) принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления;

5) принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему (норма управляемости или подчинения). Есть предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек. Этот предел и называетсядиапазоном контроля. Его определяют такие факторы как способности начальника, способности подчиненных работников, тип работы, территориальное размещение работников, мотивация работников, важность работы.

Принцип фиксированной ответственности . Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего Делегирование – это процессразделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить. Человеку по своей природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжела.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану.

Итак, функцияорганизации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных предприятием целей.

6.8. Руководство как функция управления

Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха.

Понятие руководства. При определениируководства часто присутствуют четыре компонента:

Личные качества и характеристики руководителя;

Стиль руководства;

Коммуникация;

Функции руководителя (общие или основные функции управления).

Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.

Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.

Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.

Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.

Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.

Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.

Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.

Принципы руководства. Назовем два основных принципа:

Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.

Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.

Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:

его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации;

он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;

для него характерны высокие результаты;

от гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.

Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:

к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;

доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;

сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.

Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:

диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

демократический – решения принимаются после обсуждения;

попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.

Р Ликерт (1961) развил подход К Левина, предложив четыре стиля руководства:

Совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;

Коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 6.8.2.).

Рис 6.8.1.

Выбор стиля руководства. В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчиненных (рис 6.8.2). Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них.

руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

подчинённые – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;

задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;

ситуация – организация, ее ценности и предрассудки.

Рис 6.8.2.

Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства. Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.

У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени. Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.

Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.

Существуют два основных направления распространения деловой информации:

1) вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии);

2) горизонтальное (на одном уровне иерархии).

Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80–90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.

Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20–25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.

6.9. Мотивация как функция управления

Мотивы – это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:

2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);

2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);

3) социальные потребности (потребность в дружбе, общении с людьми, принадлежность к коллективу);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис 6.9.1).

Рис 6.9.1.

Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две группы факторов (рис.6.9.2):

мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;

гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

Рис 6.9.2.

Процессуальные теории мотивации. (теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

Установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;

Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

Активно общаться со своими сотрудниками.

6.10. Контроль как функция управления

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.

В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В областичеловеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он:

1) дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

2) способствует мотивации.

На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.