Стили руководства в менеджменте и управлении командой. Стили управления и руководства Либеральный или семейный стиль управления персоналом

«Одномерные» стили руководства по Левину и по Лайкерту. «Многомерные» стили руководства: управленческая решетка Блейка и Муттона; патернализм; оппортунизм; фасадизм; модели ситуационного лидерства Фидлера, Херси и Бланшара; модель Танненбаума и Шмидта; подход «путь-цель» Митчела и Хауса; модель Врума-Йеттона.

17.1 .«Одномерные» стили руководства по Левину и по Лайкерту

«Стиль» - от греческого «почерк», т.е. стиль руководства - это «почерк» в действиях менеджера. «Стиль» управления - относительно устойчивая система способов, методов и форм практически деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль служит формой реализации методов.

Стиль управления строго индивидуален, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности.

К «одномерным» (т.е. обусловленным одним каким-то фактором) стилям управления относятся (рис. 17.1):

рис. 17.1 «одномерные» стили управления

Демократический;

Либеральный (попустительский, невмешательский, анархический).

Изучение стиля управления и само возникновение этого тия связаны, прежде всего, с именем немецкого психолога К. Левина. В З0 -е гг. прошлого века вместе с группой своих сотрудников о был вынужден эмигрировать из фашистской Германии в США, г провел серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (анархический).

На централизации власти в руках одного руководителя;

На отдаче приказов и команд без объяснений и связи с задачами организации.

Эффективен на военной службе, режиссерской и тренерской работе, для руководства простыми видами деятельности, ориентире ванными на количественные результаты.

Разновидности: эксплуататорский, благожелательный.

Эксплуататорский авторитарный стиль управления сводите к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не спрашивает их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, дает исполнителям лишь указания, что, как и когда сделать, а в качестве основной формы стимулирования и пользует наказание.

В результате формируется неблагоприятный морально-психологический климат; создается почва для развития производственных конфликтов.

Благожелательный авторитарный стиль управления характерен тем, что руководитель относится к подчиненным снисходителен но, по-отечески, спрашивает мнение подчиненных, но поступает по своему, часто демонстративно; подчиненным предоставляет относ; тельную самостоятельность, мотивирование страхом наказания -минимально.

Демократический стиль управления основан:

На высокой степени децентрализации полномочий, актив»
участии сотрудников в принятии решений;

На постоянном контакте руководителя с подчиненными.

Эффективен для руководства сложными видами деятельности, где на первое место ставится качество.

Разновидности: консультативный, партисипативный.

Консультативный демократический стиль управления сводится к тому, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Подчиненные стремятся оказать руководителю посильную помощь и поддержать морально. Партисипативный демократический стиль управления характерен тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах, всегда использует все конструктивные предложения, организует широкий обмен информацией, управленческие решения принимают все члены коллектива.

При авторитарном стиле управления можно выполнить в 2 раза больший объем работы, чем в условиях демократического руководства, но качество работы, оригинальность, новизна, элемент творчества - на такой же порядок ниже.

Либеральный стиль управления основан:

На полном делегировании полномочий подчиненным; руководитель оставляет за собой функции консультанта, арбитра;

На мягком, доброжелательном отношении с подчиненными,
; приносящем удовлетворение.

Эффективен в коллективах, где требуется стимулирование творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач (конструкторское бюро, академические коллективы и т.д.).

Возможны два направления:

- положительное, приносящее пользу;

- негативное, разваливающее организацию.

Положительное направление либерального стиля управления:

подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, иногда не подозревая, что руководитель предвидел и учел эти пути решения проблем и создал для этого процесса необходимые условия. Такая работа приносит удовлетворение и руководителю, и подчиненным.

Негативное направление: либерализм от недалекого ума и нерешительности руководителя приводит к тому, что инициативу в коллективе перехватывают неформальные лидеры, что приводит не к решению поставленных «сверху» задач, а к полной анархии, развалу организации. Поэтому «негативный» руководитель становится бюрократом.

Классифицировать стили управления можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью труда, классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности (сосредоточенные на работе (теория «X») [до другой - сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего Заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля управления во многом аналогичны преимуществам авторитарного стиля. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле работы подчиненных. Однако такой стиль ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он концентрирует внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопонимание, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделен высокий уровень производительности труда. Руководитель активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении. Применение такого стиля руководства снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю. На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль; руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства (табл. 17.1).

четыре системы стиля лидерства

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами . Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином . Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды , даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить , иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом , который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента. Все это можно найти в диаграмме Ганта .

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

Работа так же естественна, как игра для ребенка.
Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Авторитаризм – манера, при которой начальник единолично принимает решения, отдаёт приказы и контролирует процесс их выполнения. Проводя параллель между всем известным изречением, начальник-авторитарист мотивирует своих сотрудников скорее кнутом, чем пряником, используя, как правило, материальные рычаги давления: выдача и лишение премии, штраф и т.д., применяются также административные меры.

Как большинство современных политологов полагает, авторитаризм – наиболее распространенный режим управления, так и современные исследователи корпоративной культуры приписывают авторитарный стиль управления большинству руководителей. Многие начальники ориентируются на собственные цели и багаж знаний, такая позиция мотивируется зачастую тем, что руководитель считает, что только ему «сверху» видна полная картина происходящего внутри фирмы и вокруг неё. Причина также может крыться в том, что руководитель фирмы – её основатель и не готов морально доверить часть ответственности за созданное им кому-либо ещё. Последствия такого управления могут быть самыми плачевными. Руководитель, который не слышит советов и зациклен на одной точке зрения, может не увидеть верное решение вовремя и привести компанию к застою, так как для развития всегда нужны свежие идеи.

МИФЫ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ

Первый миф : начальник, выбравший такую манеру, всегда деспот и тиран. Это не всегда так, ведь, он может использовать вышеупомянутые материальные и административные рычаги давления в качестве поощрения.

Следующий миф : руководитель-авторитарист не даёт возможности развиваться. Давайте разберемся. Невозможность расти и реализовываться может преследовать сотрудника по двум возможным причинам: он сам не может проявить себя и те, кто отвечают за его работу, намеренно этому препятствуют . Первое решается самим сотрудником: развить свои имеющиеся навыки и приобрести новые, научиться себя преподносить – все это в его власти. Второй фактор больше зависит от сотрудников: при авторитарном стиле управления – от начальника, при делегирующем и демократическом – от начальника и коллег. В обоих случаях, если руководство искренне заинтересовано в развитии компании, сотруднику будет предоставлена возможность реализовать свой потенциал, если нет – причина кроется не в .

В ПОМОЩЬ ПОДЧИНЕННЫМ

Большая часть подчиненных, однако, действительно негативно воспринимает своего руководителя-авторитариста.

Американский психолог Роберт Хоган выяснил, что примерно 75% опрошенных им офисных работников самой нервной и неприятной частью своей работы считают общение с руководителем. В том случае, если ваш начальник действительно стереотипный авторитарист, западные исследователи рекомендуют несколько простых приемов. Не избавляйтесь от старых записей: если начальник спросит вас о задании, которое вы выполнили, но воспоминания о нем уже призрачны, вам, возможно, будет не хватать убедительности, а по записям вы быстро сможете восстановить в памяти всю цепочку событий.

Попробуйте сперва разобраться с возникшей проблемой самостоятельно и лишь потом обращаться к начальству: ваш руководитель единолично раздаёт поручения и контролирует их выполнение, из-за большого объёма информации, он может потратить, по его мнению, непозволительно много времени на совет и помощь; если все-таки без обращения не обошлось, изложите суть вопроса максимально кратко и доступно.

И наконец, совет, который вероятно, уже сформулировало для себя большинство работающих под началом руководителя-авторитариста сотрудников: постарайтесь адаптироваться не только под стиль управления, но и под самого начальника. Пока что никому не удалось исключить человеческий фактор, а значит, стоит учитывать, что ваш начальник не машина.

В любой компании руководителю крайне важно понимать, что от эффективной коммуникации, завит абсолютно все сферы жизни. помогут найти действенный инструменты к персоналу и создать прекрасные отношения внутри коллектива между сотрудниками.

Для многих организаций авторитарный стиль управления – единственная допустимая манера руководства, например, для военно-промышленных компаний, медицинских и фармацевтических компаний, не допускающих и малой толики импровизации при выполнении заданий. Авторитарный стиль управления также зачастую является предпочтительным для компаний, так как многие люди не стремятся к руководящим должностям, им спокойней работать в режиме выполнения поручений.

Во-первых, это требует меньше ответственности и переживаний;
Во-вторых, руководить, принимать ответственные решения – особое искусство и, если сотрудник чувствует, что ему не удалось его постичь, фирма, чей начальник избрал авторитарный стиль управления, будет оптимальным для него вариантом.

Для работы под началом руководителя-авторитариста сотруднику в первую очередь необходимо быть ответственным и исполнительным, чтобы отлаженная система не давала сбой. Также следует обладать терпеливостью и настойчивостью: начальник не всегда может сразу отметить всех, кто качественно выполняет свою работу, но постарается сделать это по прошествии времени и мере своих физических возможностей.

МИНУСЫ СТИЛЯ

Руководитель же, избравший авторитарный стиль управления, должен быть ответственным, так как берет на себя принятие всех важных решений и распределение обязанностей, а также быть внимательным и организованным для того, чтобы единолично контролировать выполнение всех поставленных задач.

Авторитарный стиль управления – стиль, при котором начальник не выступает в качестве тирана и ограничивает свободу коллег, не давая им расти и самореализовываться, а манера, при которой руководитель единолично принимает решения, раздаёт поручения, контролирует рабочий процесс и поощряет или наказывает сотрудников материальными и административными способами. В следующей статье цикла речь пойдёт о , до сих пор не до конца изученных и одной из самых спорных.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина, который в 30-е гг. ХХв. Разработал типологию индивидуальных стилей руководства. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

Ø демократический (или коллегиальный);

Ø попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

Основан на отдаче подчиненным распоряжений в приказной форме без всякого объяснения общих связей с целями и задачами организации. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

Для такого стиля характерны централизация власти, руководитель требует доклады по выполненной работе, отдает предпочтение официальному характеру отношений. Руководитель поддерживает дистанцию между собой и подчиненными, все новое воспринимает с осторожностью. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по следующим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Особенности стиля:

Ø преобладающие методы руководства - приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются;

Ø в общении с людьми преобладает жесткий тон общения, резкость, нетактичность, даже грубость;

Ø интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.

Достоинства стиля:

Ø обеспечивает четкость и оперативность управления

Ø минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий

Ø создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей.

Недостатки стиля:

Ø высокая вероятность ошибочных решений;

Ø подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, пассивность сотрудников;

Ø громоздкая система контроля,

Ø неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

Ø неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Случаи использования:

Того требует производственная ситуация (в критических ситуациях – аварии на пр-ве)

Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Подчиненные доверяют руководителю, а он уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Такой стиль эффективен на военной службе, в деятельности некоторых государственных учреждений (боевые военные действия и т.п.).

Демократический стиль управления:

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля:

Ø важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных;

Ø регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам;

Ø общение ведет доброжелательно и вежливо;

Ø при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.

Достоинства стиля:

Ø стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал

Ø позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи

Ø включает психологические механизмы трудовой мотивации

Ø повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом

Ø создает благоприятный псих.климат в коллективе и др.

Условия применения стиля:

Наличие стабильного, устоявшегося коллектива

Высокая квалификация работников

Наличие активных, инициативных, нестандартно думающих сотрудников

При неэкстремальных производственных условиях.

Попустительский стиль управления:

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии», т.е. все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования мнений не стремятся достичь, а с другой - «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, незначительный контроль за их реализацией, используется коллективный способ принятия решений для ухода от ответственности). Мягкость в управлении людьми мешает руководителю в приобретении желаемого авторитета.

Особенности стиля:

Ø общение ведется доверительным тоном, в вежливой форме, руководитель безразличен как к нуждам работников, так и к критике в свой адрес,

Ø такой стиль руководства допустим в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются творческой индивидуальностью;

Ø присутствует практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии;

Ø этот стиль управления характеризуется безинициативностью, невмешательством руководителя в процесс тех или иных работ.

Недостатки стиля:

Результаты работы обычно низкие;

Люди не удовлетворены своей работой, руководителем

Психологический климат в коллективе не всегда благоприятный;

Нет никакого сотрудничества;

Нет стимула добросовестно трудиться;

Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

Идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Данный стиль является оправданным при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Также при руководстве научными и иными творческими коллективами при наличии сильных и дисциплинированных работников.

В целом, стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

Индивидуализированный стиль:

Этот стиль не выделяется наукой, но он всегда будет существовать.

Можно сказать, что индивидуализированный стиль - это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то проблем, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный, либеральный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им право решения определенных вопросов и ответственность за принятие решений, а сам контролирует ход их работы.

Сильная сторона такого стиля руководства: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.

Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, например, если в ситуациях, которые требуют авторитарности, он будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.

«Многомерные» стили руководства (учитывают одновременно целый ряд критериев оценки поведения руководителя)

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Моутона.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейном Моутоном.

	1,9			9,9



		5,5



1,1			9,1

Ориентация на

человека
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентация на задачу

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» (концентрация внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях, ожиданиях, позитивных и негативных качествах) по шкале от 1 до 9. Забота о людях может выражаться в создании благоприятных условий труда, гарантиях занятости, совершенствовании структуры зарплаты и т.д.

Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» (концентрация внимания руководителя на производственных показателях – производительность, прибыль, эффективность) также по шкале от 1 до 9. Всего получается 81 стиль руководства, которые определяются степенью проявления этих двух факторов. Блейк и Моутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1,1. нищета управления (мало управления): предполагает минимальную заботу о производстве и нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое рабочее место в организации.

9,1. управление работой: максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать, моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.

1,9. управление людьми: максимальная забота о людях сочетается с минимальной заботой о производстве; внимание уделяется созданию комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм.

5,5. управление посередине: руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в группе. Этот стиль достаточно консервативен, предполагает систему допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных, в работе ориентация на надежный средний результат (и по трудовым достижениям и по удовлетворенности сотрудников).

9,9. коллективное управление: эффективность работы определяется высоким уровнем обязательств людей и их взаимодействия. Руководитель добивается принятия работниками целей организации как своих собственных, обеспечивая этим высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Создается атмосфера всеобщего доверия и уважения.

Таким образом, управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям.

Блейк и Моуттон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д. Исследователи считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям организации позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Теоретически привлекательность стиля в позиции 9,9 очевидна, но возникает вопрос – что тогда мешает ему стать самым распространенным на практике? Немецким исследователем У.Штоппом было выделено семь главных препятствий на пути его использования:

1. низкий уровень образования сотрудников

2. недостаточная управленческая подготовленность руководителей

3. низкая идентификация сотрудников с задачами организации

4. неудовлетворительное состояние информационной системы предприятия

5. низкая степень готовности сотрудников к принятию ответственности на себя

6. различие ценностных ориентаций руководителя и сотрудников

7. возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоциональная несовместимость руководителя и подчиненных.

Большинство из перечисленных препятствий в принципе устранимы, но требуют длительной и серьезной работы, как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных (например, по 1,2,4 параметру). Однако, среди них есть и такие, которые практически не зависят от усилий руководителя (6, 7 параметр). А это значит, что на эффективности руководства сказываются дополнительные факторы, которые принято называть ситуативными. Значит, в разрабатываемых моделях стилей руководства должна появиться еще одна переменная – ситуация. Рассмотрим некоторые ситуационные модели стилей руководства.